Mudassir Sheikha：创办 Careem 与 Uber 收购案

在这场 2023 年 9 月的访谈中，Careem 联合创始人兼 CEO Mudassir Sheikha 告诉 Harry Stebbings，在 Karachi 长大的经历教会了他韧性。供水、电力、安全和交通方面的日常困难，让他希望减少人们生活中的阻碍。

Sheikha 和联合创始人 Magnus Olsson 并不是从某个单一的产品灵感开始的。经历严重医疗事件后，Olsson 希望建立有意义的事业；Sheikha 则一直在思考，为什么巴基斯坦创造的大型持久机构相对较少。两人一起梳理了问题和机会。

他们作为咨询顾问在各地出差的经历，让交通问题尤为突出。与 Careem 称为“captains”的司机交谈后，他们了解到司机收入不稳定，而家人依赖这些收入。公司最初提供企业用车服务，后来扩展到网约车及其他服务。

Sheikha 认为，在巴基斯坦建立大型机构的部分困难来自日常生活中的阻碍，以及人们对能否建成这类机构缺乏信心。Stebbings 提到政治、经济和货币风险，并对当地文化提出不同看法。他们宽泛的社会判断属于观点，而不是对整个国家的既定解释。

Sheikha 认为，未满足的需求和有限的竞争也可能创造机会，同时他承认存在种种挑战。他说自己投资当地初创公司，因此在这一观点中有财务利益。

被问到创始人是否需要从小对某个具体问题充满热情时，他说创始人最初的热情是建立有意义的事业。Careem 的使命后来变成简化生活，并建立一家能够激励他人的组织。他说，共同使命随后支持了团队的动力和韧性。

2012 年夏天，创始人希望在司机再次忙起来之前推出服务。开发完整应用需要数月，于是他们使用短信：司机在前往、抵达、开始和结束行程时发送信息，并提供里程表读数以计算车费。

Sheikha 说，Careem 最初并没有达到产品市场契合：司机已经准备好，但客户还没有开始预订。团队集中处理特定场景，包括承诺迟到时免单的机场行程和企业客户，并在需求增长前努力提高可靠性。

一次失败的尝试是将 Careem 的技术作为云服务卖给豪华车公司。这些客户需要的功能与 Careem 自己的平台用户不同，团队花了大量时间开发和销售该产品。他将其描述为一次失败。

他承认，Careem 有时会追逐太多想法，并在某些项目上坚持过久。坚持可能产生有用的学习和意想不到的机会，也可能给组织带来负担。他说公司正努力改善这种平衡。

节俭成为公司价值观，因为平台利润率低，创始人又不希望向司机收取过高费用。一次愚人节消息中，领导者要求员工投票决定为咖啡、打印或电力付费；这个玩笑旨在提醒大家关注浪费。

Sheikha 说，与资金更充足的竞争对手较量时，每一美元营销预算都必须发挥更大作用。他回忆了一些病毒式营销活动，包括迪拜的一场策划特技和巴基斯坦一块引发争议的广告牌；他说，当地总经理因此暂时离境以确保安全。这些是他的回忆，相关事件细节未经独立核实。

他建议资金较少的创始人创造性地花钱、让产品适应当地需求，并优先考虑人才。在沙特阿拉伯，当许多客户无法或不愿使用银行卡时，Careem 增加了现金支付，并提供电话支持。他认为，本地知识可以抵消一部分资金劣势。

Sheikha 说，面对担心与全球企业竞争的投资人，他提出了类似理由：Careem 可以优先关注本地客户，并与当地利益相关方建立关系。他以迪拜政府的一家出租车调度合资企业为例，说明不同的本地合作方式。

在 2016 年的一场融资会面前，Sheikha 和 CFO 住在有双层床的廉价住处，难以入睡。他回忆自己多喝了咖啡，还在会面前在一辆小汽车里休息。他以此说明公司的节俭习惯。

他说，前两轮融资尤其困难，因为公司对一些全球投资人而言规模太小，而地区市场仍在发展。根据 Sheikha 的说法，在第二轮融资文件延迟期间，一位领投人从个人账户分两次各提供了 50 万美元的过桥资金。

Sheikha 说，后来的收购谈判让董事会产生严重分歧：一些投资人希望出售，另一些人则不愿意。他担心分歧会损害已经建立的一切。回顾过去，他希望自己曾花更多时间与整个董事会建立信任。

他还认为，一位受尊重的独立董事长本可以帮助管理董事会关系和相互冲突的优先事项。经营业务占据了创始人的注意力，而他们在流程后期才尝试处理这一问题。这是他对可能有帮助的做法所作的事后判断。

Sheikha 回忆，自己在 Riyadh 首次见到 Uber 的 Dara Khosrowshahi 和 Travis Kalanick，当时 Khosrowshahi 正接任 CEO。他说 Khosrowshahi 询问了 Careem 的愿景，并尊重地对待创始人；他认为这与双方此前的竞争关系形成对比。

在早先的讨论未能达成协议后，旧金山的一次会面重新开启了收购谈判。Sheikha 说，决定性的保证是 Careem 可以保留使命、文化和组织，而 Uber 将取代原股东。他认为这既能让投资人和员工退出，也无需放弃使命。

交易完成后不久，疫情使网约车需求大幅下降。Sheikha 说 Careem 的业务下降了约 90%，并削减了人员。公司加快发展配送服务，并于 2020 年 6 月推出更广泛的应用；这些是他对当时情况和公司应对的描述。

反对出售的主要理由是担心 Careem 的身份和地区愿景会在竞争对手内部消失。Sheikha 回忆，一位领导者说，尽管获得了财务收益，这仍是自己赚到过的最糟糕的一笔钱。一些同事担心失去建立持久独立机构的机会。

Sheikha 说，Uber 支持并资助了 Careem 的愿景，还帮助公司后来与地区投资人完成业务分拆。他认为自己与 Khosrowshahi 的关系积极。这是创始人对一项他本人和公司都有利益关系的交易所作的评价。

他对收购最大的遗憾是司机没有从交易中获得更多直接收益。他说，许多员工的财务状况获得改善，但一些帮助建立公司的司机多年后仍在做类似工作。他希望 Careem 当时能找到更多与他们分享成果的方式。

领导更大规模组织的工作，不再主要是亲自招聘司机，而更多涉及系统、资本分配和市场选择。他说，在此前出现过较少大型科技公司成功案例的地区，这些问题并不容易解决。

谈到家庭生活，Sheikha 承认自己曾对妻子说过有关工作和睡眠的话，如今认为并不明智。他感谢妻子的支持，并说妻子帮助向自己的人际网络介绍早期服务。他也说，高强度工作使自己维持职场外友谊的时间更少。

他说育儿需要投入注意力，因为日常时刻都可能是教育孩子的机会。他与妻子会讨论责任分工，并为他留出具体领域，包括金融教育。他承认，要将这些责任与繁重工作结合起来并不容易。

Sheikha 说，收购后家人的生活方式没有发生很大变化。他希望孩子培养韧性，也认为在许多人面临困难的地区，财富意味着责任。这些是他的个人价值观和处境。

他估计 Careem 的交易创造了约 75 名美元百万富翁，以及超过 300 名以当地货币计算的百万富翁。这些是他的估计，取决于使用的货币和估值；访谈没有独立核实。

被问到什么可能阻碍前员工创办更多地区公司时，他提到人才、资本可得性和市场碎片化。他认为，各国不同的牌照、法人实体和支付系统，可能让跨国扩张远比美国州际扩张困难。

Careem 的超级应用愿景是提供基础设施，让其他企业可以在不同市场开展业务。Sheikha 还说，该地区需要治理和制度基础，使公司在创始人离开或早期交易完成后仍能持续经营。这些是他的目标，并非已经完成的成果。

他认为迪拜、阿布扎比和沙特阿拉伯等地区证券交易所可能成为未来流动性来源。他对这一问题会随时间改善的乐观看法是一项预测，并不保证能够退出。

谈到超级应用为何可能遇到困难，Sheikha 说，依靠充裕资本支持的增长可能掩盖较低留存率和昂贵的获客成本。他引用某些业务月留存率为 60% 至 70% 作为例子，而非通用行业统计。

他说，Careem 希望提高跨服务留存和使用频率，从而以对各方可持续的利润率运营。Stebbings 问这种方式能否奏效；Sheikha 希望五年后可以再讨论。该战略及其未来结果仍不确定。

在快问快答中，Sheikha 选择先知 Muhammad 作为共进晚餐的对象，并说收购后第一笔奢侈消费是对家里做了适度装修。他相信远大目标可以激励人，同时承认结果仍需要持续努力。

他说自己对远程工作的看法发生了变化：2020 年他认为完全远程工作就够了，但到访谈时，他更看重在办公室会面的价值。这反映了 Careem 的经验和他的偏好，并不能证明一种模式适合所有团队。

他希望孩子具备正直、雄心和坚持不懈等品质。展望 2033 年，他希望 Careem 成为地区家喻户晓的品牌，减少日常生活中的障碍。这些是愿景，而非已确立的结果。访谈以双方互相致谢结束。