Rob Lacher：建立创投机构与欧洲企业家网络

Visionaries Club 创始人 Rob Lacher 告诉 Harry Stebbings，欧洲家族企业的专业知识、资本和供应链渠道结合起来，可以支持独特的科技生态。他把这个网络称为“我们的 Google”——这是一种比喻和投资理念，并不是说它是一家公司。

Lacher 先从事咨询，随后创办一家移动业务公司并将其出售给 Zalando，之后成为天使投资人。他和朋友以约 4000 万美元的种子基金创办 La Famiglia，投资 B2B 公司。他感兴趣的是将数字领域创始人与成熟的家族企业家联系起来。

他在大学第一次接触创投，当时觉得这会是一份适合自己在很久以后从事的绝佳工作。天使投资让他二十多岁就进入了这个领域。他说自己仍在管理 La Famiglia 的第一只基金；截至对谈时，这只基金尚未返还投入资本的十倍，但他说表现良好。

Lacher 说，投入大量精力建立 La Famiglia 后，离开并创办 Visionaries 是一个艰难决定。他希望把创投机构经营数十年，认为合伙关系需要长期可持续的工作契合度。他的新合伙人 Sebastian 曾是朋友、合作伙伴，也是之前基金的投资人。

Lacher 说，合伙人的互补性可以改善机构，但他们也需要在目标和工作方式上保持一致。他建议准备合作的伙伴在做出长期承诺前，坦诚讨论各自的动机、优势和弱点。

他认为自己既是创业者也是投资人。建立机构意味着从零开始组建团队、制定策略和搭建运营，同时寻找并支持公司。他说，这种组合正是他更愿意自己建立机构，而非加入另一家基金成为合伙人的原因。

Lacher 认为招聘尤其困难：创投投资人既需要聪明、谦逊和远见，也需要非线性思考能力。按照他的说法，Visionaries 更愿意招聘年轻、充满进取心且没有固有创投习惯的人，而不是简单复制其他基金的做法。

创始人在初期要包揽所有工作，但随着投资组合扩大，最终必须授权。Lacher 说，Visionaries 为员工约一半的时间设定明确职责，另一半时间则留给他们发挥长处、改进公司。

他以 Lisa 为例：她以实习生身份加入，原本想从事投资工作。公司看到她善于与创始人和投资人网络建立联系后，请她尝试建设平台。Lacher 称赞她发展了活动和网络中的关系。

Stebbings 问起要求高薪和高奖金的候选人。Lacher 说，Visionaries 的薪酬低于一些大型基金，但会分享业绩提成，并为愿意共同建设公司的人提供更快的晋升机会。这是他所在机构的偏好；未来提成取决于基金结果，并非保证的薪酬。

对于新基金经理，Lacher 认为必须清楚说明市场为什么需要这只基金。他提醒不要仅因为其他投资人认可，就用热门交易填满投资组合。Stebbings 指出，参与热门融资有助于向有限合伙人证明获得投资机会的能力；Lacher 建议兼顾两者。

两人比较了广泛和集中式种子投资组合。广泛投资可以增加持有超级赢家的机会，但初始持股比例很小，可能限制其对大型基金的贡献。集中投资会放大错误的代价，而少数以较高持股比例获得的巨大成功则可能带动回报；这些例子是假设的基金计算。

Lacher 说，Visionaries 希望在 80% 的种子投资组合中持有 10% 至 15% 的股份，另外 20% 留给结构不同或持股较少的特殊机会。他更喜欢每年投资五到十家公司，并花更多时间陪伴创始人，而不是建立极其庞大的组合。持股目标并不代表最终回报。

Visionaries 的企业家投资人网络包括数字领域创始人和成熟家族企业的所有者。Lacher 说，大约 60% 至 70% 的投资项目通过这些网络获得，网络成员在评估公司时也能提供专业知识。这是他对自己机构项目来源的估计。

该机构聚焦种子前期和种子轮，然后投资 B 轮和 C 轮附近的早期成长阶段，基本将 A 轮留给其他投资人。Lacher 称 A 轮竞争激烈，并说 B2B 公司扩张客户群时，家族企业的联系尤其有用。Visionaries 希望以 500 万至 1000 万美元的成长阶段投资补充领投方。

Lacher 说，当前种子基金将 60% 的资本留给后续投资，40% 用于初始投资；最新一只基金规模为 1.5 亿美元。公司没有改变现有储备政策，但他说初始投资额不断增大，新基金规模也更大。后续投资金额取决于估值、融资规模和机会。

他说，机构尽量避免受市场热度驱动的融资，不愿仅通过继续筹资来延长失败模式的生命；如果值得追加投资的公司太多，也可能动用机会基金或成长基金。这些是管理原则，并不能证明所有投资组合决策都成功。

Stebbings 问，成长基金能否向突破性公司集中投入更多资本。Lacher 说，种子基金通常可以参与到 B 轮，此后规模更大的基金可能投资 500 万至 1000 万美元。他说早期成长基金的平均进入估值约为 1 亿美元，具体有所不同，过去两年没有参与估值 4 亿或 5 亿美元的轮次。

Lacher 承认，公司可能因为觉得价格太高，错过了继续投资某些超级赢家的机会。他以 Personio、Deel 和 Pigment 为表现强劲的例子，认为对公司内部情况的了解以及对创始人的信任可能证明高价格合理。事后判断并不保证未来投资回报。

Stebbings 质疑欧洲是否有足够多强大的 A 轮投资人。Lacher 认为，更多美国机构进入欧洲后竞争加剧，这让创始人有更多选择，也迫使现有投资人进步。他所在机构基本跳过这一阶段，并在创始人如何选择种子投资伙伴的问题上具有商业利益。

Lacher 建议创始人仔细调查潜在投资人的口碑，不要仅凭品牌做决定。他说，有些创始人更愿意选择能投入有意义金额的小型欧洲种子基金，之后自由选择 A 轮领投方；在他看到的情形中，他估计拥有这类投资条款的创始人有三分之二选择这种安排，这不是整个市场的比例。

多阶段基金的小额投资可以带来专业知识和渠道，但 Lacher 建议创始人确认合伙人是否会亲自投入并进入董事会。他还认为，如果该投资人不领投下一轮，会产生信号风险，尤其是公司表现不错但并非极其出色时。Stebbings 提到另一位投资人不同意这种风险的重要性。

两位嘉宾还讨论了价格上可能存在的利益不一致：希望领投下一轮的现有投资人可能偏好较低估值，而创始人可能希望估值更高。Lacher 说，独立的种子融资可以让创始人拥有更多选择，同时承认经验丰富的多阶段基金和投入的合伙人也能带来重大帮助。

被问到值得选择的欧洲董事会成员时，Lacher 称赞 Johan Butting 在一家投资组合公司亲自参与商业和市场进入工作。他看重具体的运营经验和花时间陪伴创始人，而不是笼统的高层建议。

他认为，小型董事会能让每位成员的贡献更加明显。优秀的投资人应帮助拓展创始人的选择，并引入有经验的人来挑战假设，而不是认为自己有更好的答案。相反，成员众多、充满泛泛意见的董事会可能让创始人感到困惑。

Lacher 认为，投资人可以把注意力放在表现最强的公司，而创始人只有一家公司，也需要在困难时期获得支持，这会造成利益不一致。Stebbings 提出另一种担忧：需要向投资人分配资金的基金，可能倾向于在对创始人并非最佳的时点推动老股出售或退出。

Lacher 支持创始人出售部分老股，因为适量流动性可以减轻个人财务压力，让创始人更敢于冒险。他将其与一次性套现巨大财富区分开来。Stebbings 指出，有时是投资人主动请求大额出售，Lacher 接受了这一细节。

Lacher 说，他的动力是长期与创始人一起做自己喜欢的工作；如果投资成功，财务灵活性可能随之而来。他说，Visionaries 此前很少出售投资组合中的老股，因为公司相信这些企业的未来；这描述的是他的立场，而不是已实现的结果。

被问及 2020 至 2022 年的错误时，Lacher 提到自己可能没有在后期轮次更积极地支持部分赢家，也可能太晚开始招聘优秀团队。Stebbings 则说自己后悔没有出售部分老股。两者都是事后判断，并不能证明换一个决定一定会更好。

Lacher 说，在种子阶段，他关于价格的讨论重点是投资人和创始人是否认同下一阶段里程碑，以及融资路径是否健康，而不是仅为争取多一个百分点的股份而谈判。如果公司需要更长时间才能进入下一轮，过高的初始估值会减少灵活性。

Stebbings 把每轮融资视为一次实验：需要验证什么假设，才能获得下一轮融资？Lacher 赞同，规模适中的融资可以在进展慢于计划时留出空间，让公司逐渐达到估值所需的表现。而以激进价格进行更大规模的融资，可能导致艰难的降价轮或只是推迟问题的显现。

Stebbings 反驳说，欧洲过去有些公司融资不足，缺少进行第二次或第三次产品迭代的现金跑道。Lacher 同意不存在统一正确的金额：创始人应该确定自身需求，制定健康的长期计划，而不是仅因为市场火热、可以融资就去融资。

Lacher 的投资理念是，欧洲工业和家族企业可以为 B2B 初创公司提供专业知识、客户和资本。他以 Celonis 和 UiPath 等公司为欧洲品类领导者的例子，认为欧洲应该发挥自身优势，而不是照搬硅谷。

他说，一些历史悠久的家族企业必须重新找回冒险意愿。将这些企业的专业知识和资本与初创公司联系起来，是 Visionaries 商业模式的核心，因此他的倡议也与所在公司的商业利益相连。

Stebbings 质疑欧洲家族办公室是否行动缓慢、需要大量沟通教育。Lacher 承认存在困难，但举出企业家凭借专业知识进行投资的例子。他以 Strüngmann 兄弟早期支持 BioNTech 为例，说明他们在熟悉的行业中集中承担风险，同时其他一些投资并未成功。

Lacher 还提到新一代家族企业家，他们能够推动成熟企业现代化并作出长期决策。他希望将他们的知识带入 B2B 生态，并认为这能提供传统多阶段创投基金难以提供的东西。

在他对 2028 年的愿景中，创投行业本身会发生变化：成功的 B2B 创始人和家族企业家会将资本与专业知识重新投入下一代。他提出，以这一网络为基础的模式是否可能比传统基金更聪明。这是一种期望和预测，并非已经实现的结果。

Stebbings 描述了自己的抱负：在媒体和投资的交汇处建立创投机构，利用数千次访谈积累的知识。Lacher 说，Visionaries 以基金形式运营，但由企业家出资，目标是把他们的专业知识和资本带入创投。

在快问快答中，Lacher 列举了自己欣赏的机构：新兴种子基金 Beyond Capital 和 Cocoa、A 轮的 Felix Capital，以及成长阶段的 83North。这些是他的个人选择，并非全面排名或业绩比较。

Lacher 说，他重新思考了经济增长是否应该成为西方发达经济体唯一的指导目标。虽然创投依赖增长，他认为气候、能源和社会压力要求更广泛的价值体系。这是他的价值判断，并非经济预测。

他为自己的墓志铭选择了与家庭有关的话，表示尽管热爱创投和网球，家庭仍然最重要。Stebbings 选择了坚持，同时承认这既可能帮助工作，也可能损害个人生活。

Stebbings 说，人生不同阶段可以有不同重点：他目前喜欢周末工作，同时希望以后获得财务安全，有更多时间陪伴孩子。Lacher 同意，热爱工作可能模糊工作和生活之间的界限；但 Stebbings 提醒，如果只有工作能在智识上激发自己，可能会很危险。

Lacher 钦佩 Doug Leone 始终保持进取心，以及他在投资的同时建立机构的能力。Stebbings 感谢导师 Mark Evans 帮助他在困难决策中理清思路，并提醒他做正确的事。

展望未来，Lacher 希望 Visionaries 以企业家网络为基础，持续经营 30 至 40 年。他没有确定未来是否会推出其他基金策略，并说团队将共同塑造未来。访谈结束时，两人感谢彼此的友谊和对话。