新渠道大约只有5%能成：Adam Grenier 谈获客试验、增长型CMO和倦怠

Adam Grenier 做过 Uber 增长营销与创新负责人、编程训练营 Lambda School 的产品和营销副总裁，以及在线大师课平台 Masterclass 的营销副总裁，即兴表演（improv）他练了很多年。他早年住在芝加哥，上过 Second City、iO（ImprovOlympic）的课，也登过台，同时很早就开始拿企业薪水。于是他早早决定把即兴当爱好留下：成了更好，不成也没关系。他说这件事让他接地气，能补上工作和家庭给不了的那种充实感，所以直到现在仍尽量定期去上课。

他把即兴里的两条规则带到工作里。第一条是大家熟悉的「Yes, and...」：对手说你头上有只鸡，最糟的反应是否认，因为戏会停；接住并补上一句「它叫 Sally」，场景才能往前走。第二条是「细节当礼物」。只说「你在看电视」只是接住了事实；补上具体细节，对方才有东西可接。用到定位上，说 Masterclass 把教育和娱乐混在一起，远不如说它用接近传记的方式满足人的深层好奇心，后者才点出你到底在解决什么问题。

他很少在会上把「Yes, and...」四个字说出口，但觉得它最有用的地方是跨部门协作。在 Uber，中心团队和城市团队常常把同一件事界定得完全不同，听起来像在对着干。先承认两边都可以成立，才谈得上建立关系和共同解题；上来就否决，「会把这场戏杀掉」。他建议即使不想登台，也去上即兴入门课，每个城市几乎都能找到。想练这项技能，不妨把它写成公开的团队目标，允许同事当面喊：「Adam，请先 Yes, and 一下。」

Lenny 用熟悉的 S 曲线开头：每家公司都需要在第一条增长曲线变平之后叠上下一层，于是团队会去追当时最热的新东西，从 Clubhouse、TikTok 到 newsletter 广告。Grenier 带团队或顾问客户看新兴渠道时，框架里有三个核心要素。第一项是看客户需求、公司目标和渠道真正擅长的事，三者有没有重叠。这一步被跳过得最勤，因为人们通常只问这个渠道热不热。

他举 Spotify 为例。Clubhouse 以音频为先，接近直播播客电台，和 Spotify 要拉新、加深音频使用、帮乐迷发现新艺术家的目标对得上，他会给绿灯。一款以照片为主的应用 Paparazzi 就算做成人气第一，对音乐公司也最多是黄灯。他还对比了网红营销和 OTT（over-the-top，指 Hulu、Amazon 等流媒体以及智能电视上的视频广告）：前者强在超精准的情境触达，后者强在大覆盖和视频叙事。像 Masterclass 这种视频内容很多的公司，OTT 会自然合适得多。

消费级渠道再热，如果媒介强项对不上你的客户和目标，就不该进雷达。他特别看不惯 B2B 公司去抄消费级潮流，原话是「我不需要 Notion Clubhouse」。在他看来，人们最常忽略的就是渠道到底擅长什么；先把这件事画清楚，才谈得上要不要投入时间。

第二个要素他称为渠道基因（channel DNA），先看渠道处在自己曲线的哪一段。Grenier 注意到 Clubhouse 在 Facebook 变冷之前就火了，当时它还没有广告产品，TikTok 的广告方案也没真正放出来，可更多人挤去攻 Clubhouse。把两个季度押在极早期渠道上，等于接受这可能是一次性机会。产品还会不停改，你得持续投入才能跟上。

他想起在交友应用 Zoosk 的日子：Zynga 这类公司早期靠 Facebook 通知栏狂涨，谁在游戏里动一下，好友墙上就会出现「你收了十根胡萝卜」。Facebook 后来把这个开关关掉了。把全部力气压在这种杠杆上，风险很大。渠道基因里不那么显眼、他却很看重的一块，是平台靠什么赚钱。你的生意如果能托住对方的变现策略，优势会大很多。

在酒店闪订应用 Hotel Tonight 时，他已经买了五六年移动广告库存，一直等 Facebook 的移动安装广告真正能跑。Facebook 开始探索移动广告时，他把 Hotel Tonight 推销成内测对象和案例：游戏公司花钱多，但平台还需要旅游、休闲这类非游戏品类的成功样本。Lenny 说，这等于把看起来像巨无霸的平台，重新看成一个希望你成功的合作方。Grenier 提醒，平台若只追迪士尼这种品牌名，拿到的多半是一锤子的战役预算；效果导向的应用广告主一旦跑通，会无限期地继续花。

第三个要素是公司自己的基因。做真正的第一批用户会很痛：追踪跑不通，买不到程序化库存，广告可能出现在冒犯性内容旁边，退款也可能要不回来。Grenier 会问公司有没有这个胃口，能不能抽出人来、同时不耽误其余业务。他还希望公司在 Google 和 Facebook 上先跑出一定量，再把精力分给全新渠道。偶尔会有完美匹配、值得破例的情况，但基本盘还没做出量，通常不该把第一份精力投进最不确定的地方。

试验规模由前面三个要素共同决定。团队小、只有一条渠道在跑、新渠道又很早，他会先放半个人。匹配极强、团队有二十人，也许值得三个人专职去做。他很少建议全队连砸好几个 sprint。只有早期出现他所说的「魔法」，才追加一两个 sprint 让整队跟上。

时间上，他不让试验拖过一个季度。一个月甚至更短也能看到信号，他称之为「钓鱼」：先探鱼在哪，还不追求统计显著、可重复的方案。代价高的实验，比如一条要拍三周、花两万美元的视频，可以多给一点时间。试验应来自有 backlog 的路线图，成功标准要事先写清。在 Clubhouse 上，标准可以是每次开房间人数增长 10%；在 TikTok 上，则可以像其他渠道一样追踪点击和转化。

被问到现在该试哪些渠道，Grenier 先提到 OTT：它比传统电视好追踪得多，又保留了长视频、常常无法跳过的叙事能力。严格说它并不新，但工具和服务比四年前成熟得多，规模化也更容易。他最感兴趣的是网红营销，手感接近早期 Facebook 定向，只是极费功夫、高度手工。他认为给网红营销做工具是创业机会，Masterclass 当时用的是 Grin，同类平台大约有六家。VR 他比作 iPhone 3 之前的移动互联网：你如果已经有 VR 应用，值得看；否则还早。

TikTok 在他看来已经跨过鸿沟，有了正式广告平台，问题已经变成如何把它做好。播客广告他十五年前就买过，最有效的做法是当广播来运营：选对节目，让广告听起来像节目的一部分，然后反复投放。它很难放到 Google、Facebook 那种量级。对 B2B 公司他反而更看好播客，因为单个客户价值高，不需要消费级应用那种规模。

新兴渠道真正跑通的比例，Grenier 给的数字大约是 5%。他更看好两类「新兴」：存在很久、现在终于可规模化的老渠道，比如播客；以及老渠道上线全新能力，比如 Facebook 移动安装广告的头十八个月。那时产品每周在变、追踪也不稳，虽然 Facebook 早已存在，手感却像全新渠道。全新渠道很少在早期兑现人们以为的那种回报。Lenny 想起 Apple 找 Airbnb 做 Apple TV 应用，团队忙了一个月，结果几乎没带来什么。

Lenny 问如何从狭窄的早期用户跨过鸿沟、走向更广的人群。Grenier 建议先读《跨越鸿沟》（Crossing the Chasm），接着把公司最容易漏掉的一点补上：早期采用者和更广的受众往往差别极大。你需要标出，从这批人身上必须看到什么，才有信心产品在他们之外也能成立。他给宣称已有产品市场契合（product-market fit）的创业公司看项目时，最大的红旗是 TAM（可触达市场）和产品市场契合用的不是同一套定义。

他觉得 Clubhouse 可能是一个例子：过早倒向更广的人群，而当时的契合更像是那个时间点的产物。更难的是，受众变化不一定是换了一批人。面对经济环境变化，他给公司的建议是先假设你已经没有产品市场契合了，因为当初的契合发生在另一个市场里。有幸的话你离它不远，调几处就能回到轨道。用上新渠道来修补这个问题，方向会错，因为变的是整批客户，包括你已经有的人。

Grenier 在好几家公司看到世界级 CMO 入职后待不久、也做不成，这促使他去定义增长型CMO（Growth CMO）。传统 CMO 把品牌当成战役、一次动作；增长型CMO 会问每一次品牌投入之后下一拍是什么，连品牌也用快速产品迭代的心态来做。错配的领导会迅速消耗对营销组织的信任，公司接着把什么都改名叫增长或产品驱动增长，反而稀释了营销该有的位置。直销消费品公司也许仍适合传统 CMO；在产品驱动型公司里，CMO 和产品负责人必须「绑在一起」。

他列的特质包括：数据驱动，连品牌和留存也要能量化；从落地页到 logo 都愿意迭代；实验覆盖整个漏斗，而不是把「实验」理解成再试一条新渠道。他还认为传统营销的 4P（产品、渠道、推广、定价）来自产品由独立科学小组研发新麦片口味的年代，营销只负责盒子、货架和价格。现在产品就是公司本身，营销嵌在每一个环节里。多数公司嘴上说协同，运转方式仍把两者当成两件完全不同的事。

几乎任何出色的营销负责人都能长成增长型CMO，因为顾客心理的基本功没有变。他喜欢把增长招数追到源头，比如可口可乐最早的优惠券：一边给汽水喷泉免费糖浆，一边给镇上的人发免费可乐券，同时点燃市场的两边。变的是操作系统。他的建议是去学敏捷产品开发，提到《Hacking Marketing》这本书，以及 Reforge、Maven 上的课，好用 sprint 来跑营销，并和产品团队更好地共事。

谈到如何识别适应不了的领导者，Grenier 说在偏后期公司之前，两个信号最重要：能不能和混乱共处，以及愿不愿意去做已经十五年没碰过的活。从传统环境出来的人，会被创业公司的节奏和不可预测性震到。负责人有时得自己打开 Facebook、钻进数据，或亲手写一封邮件。他自己并不想再泡在广告后台里，但需要的时候仍会下去，把眼前这件必须弄明白的事做完。

他还带创始人做一项练习：每个营销人都有一条 T 型履历，从一项强项向外扩展。他自己的起点是移动，第一位客户是 Sun Microsystems，要让 Java 开发者为翻盖手机做应用，后来才扩展到数字、营销、增长和产品。先找到候选人的 T，再问其余部分打算怎么补。他在 Lambda School 管过公关，目标是走到邓宁-克鲁格效应里的「绝望谷」：先知道自己有多差，才会去雇对人，并且真的听对方的。

Grenier 说两件事让他认真对待心理健康：妻子一直主张人人都该有心理支持；以及他在 Uber 的亲身经历。当时他又累又低落，去做咨询时以为问题只是工作太拼。结果发现自己是家里最小的孩子，很渴望被看见，而工作给了他别处没有的认可。他意识到可以继续努力，但要更聪明地做：做有影响力的事，和尊重这份工作的人一起做。

他也确实经历过倦怠：不停出差，带一支几乎不认识的 150 人团队，和各城总经理周旋政治，没有时间带教。可有些被他标成倦怠的感觉，在人生更早、并不过劳的阶段也出现过，说明还需要更深的自我理解。他现在用工作之外的动力来区分疲惫和抑郁。累的时候仍会享受即兴课；抑郁时会取消课程，或一下课就走，连课后和完全不同圈子的人喝一杯都提不起劲。

五六年里，他从只跟咨询师和妻子说，变成有五六个彼此透明的朋友，这是咨询师给他的方法。他的建议包括心理咨询、冥想（他提过 Sam Harris 的 Waking Up，以及自己投资的 Aura）、运动和饮食，并去查公司福利里是否覆盖咨询。观察别人是否倦怠时，他看适应力是否急剧下降、是否开始回避挑战。仅仅疲惫的人，往往会被新机会重新点燃。