Jack Brody 谈产品设计、Snap 与增强现实

Jack Brody 说，Snap 尝试围绕跨文化都有价值的需求构建产品。这位公司产品副总裁与 Harry Stebbings 讨论设计、领导力和增强现实；他对 Snap 产品的评价反映了他在公司的职位背景。

Brody 在大学发现了产品设计。此前他觉得自己在许多学科上表现尚可，却没有一项特别突出。设计让他能够结合不同学科；攻读机械工程硕士的经历进一步让他认识到，自己更喜欢设计而不是工程。

2013 年，他面试 Snap 的实习岗位，当时公司约有 25 人。Evan Spiegel 说服他相信，开始在 Snap 工作后可能不会想回学校，因此 Brody 加快完成学业。入职第一天，Spiegel 得知他已经毕业后，向他提供了全职职位；Brody 说自己的实习只持续了约一小时。

Brody 认为 Spiegel 愿意质疑惯例，是他的重要特点。他认为，挑战者不能只靠模仿现有大公司取胜，但难点在于决定哪些惯例值得质疑，并足够快地测试不同方法，以限制风险。

原型只需要达到能够回答问题的精细程度。Snap 可能进行市场测试或展示设计稿，但 Brody 说团队经常在数小时而非数月内制作粗糙的内部原型。有经验的产品判断有助于决定下一步测试什么。

Stebbings 问，如何区分用户最初不喜欢但最终会接受的好变化，与真正糟糕的变化。Brody 说，内部使用数周以及更长时间的测试，可以看出挫折感是否会转化为价值。团队愿意承受多少摩擦取决于信心程度；信心较低的改变需要更谨慎地推出并收集反馈。

Brody 说，Stories 花了数月才逐渐获得采用，并非一夜成功。Snap Map 也曾引发隐私担忧；他说，用户需要主动选择分享位置并选定朋友。团队观察到，有人发布位置、邀请朋友见面，朋友到达后再删除帖子。

被问及其他平台复制 Stories 时，Brody 说，这既是认可，也是继续创新的动力。他认为 Snapchat 的密友关系背景形成了不同的分享方式。这是公司方面的评价，并非独立比较。

作为一项终止产品工作的例子，他提到 Snap 的游戏平台。他说，团队看到一些积极迹象，但随着公司将资源集中到更高优先级的机会，最终关闭了该项目。一个项目可能因为成功路径太长或分散注意力而终止，并不一定意味着完全没有成功路径。

产品是艺术还是科学？Brody 说，产品过程类似科学方法：确定问题、提出假设、制作原型、测试并迭代。艺术部分在于通过想象力、文化理解和判断创造新东西。他粗略地认为是 80% 科学、20% 艺术，这只是说明性的个人框架。

他将创造力定义为把不同想法结合成新东西。他认为，不同生活经历和专业领域能扩大团队可以组合的想法范围。对他来说，思维多样性和欢迎不同观点的文化，是持续创新的基础。

只有当人们敢于发言时，讨论才是低成本的。Brody 说，害怕被嘲笑或惩罚的员工会保留想法，从而缩小团队的选择范围。领导者应公开感谢提出想法或挑战主流观点的人，并以身作则。

他从潜在影响、成本，以及对战略契合度或客户反应的直觉三个方面确定优先级。Stebbings 补充执行成功的概率；Brody 将机会成本也纳入计算。高影响、低成本且信心强的想法容易选择，中间地带则需要判断。

一个常见产品错误是在理解问题之前就执着于解决方案。Brody 建议多花时间定义用户遇到的困难，再让可能的解决方案随之产生。

当员工表现不佳时，Brody 区分恶意与善意但执行有误的情况。他建议及时、坦诚地反馈错误并明确期望。根据他的经验，持续交流往往会带来改进，或让员工认识到其他岗位更适合自己。

Stebbings 说，管理者越在意一个人，艰难谈话可能越令人痛苦。Brody 同意这很困难，但相信诚实反馈，以及必要时调整岗位，可以帮助人们找到更适合的工作。这是他的管理经验，并非对每次离职结果的保证。

他描述了工作、妻子和年幼孩子之间的压力。Brody 说，接受自己无法在每个方面都做到完美，有助于活在当下并从错误中学习。Stebbings 也谈到在家庭与创业之间被拉扯的感受。

招聘与产品设计一样，首先要明确组织的问题。Brody 说，团队也许可以通过改变流程或调整现有人员职责来解决问题，而不是招聘。如果仍有技能或人手缺口，再明确岗位后开始寻找人选。

并非每个阶段都必须有正式职位描述，但创始人应知道这个人需要做什么。Brody 建议与团队成员讨论他们在哪里人手紧张、缺少哪些技能，把团队视为招聘决策的客户。

Snap 通常先进行一次简短筛选交流，再根据岗位组建面试小组。Brody 说，他希望面试官来自不同背景和职能，包括将与产品经理合作的工程师和设计师。

他认为最大的招聘错误是在发现人选不合适时不采取行动。面试对公司和候选人都不完美，他说长期表现不佳会影响团队。谈到约 50% 的招聘成功率时，他区分了彻底失败与后来调整或改变岗位：他称约一半员工会出现后者，并没有说一半员工离职。

Snap 从 2018 年开始重建 Android 应用，因为公司意识到针对 iPhone 用户优化的产品在世界许多地方难以使用。Brody 说，技术债务使应用令人沮丧，重写后采用速度加快，但他没有提供量化的因果估计。

公司希望在全球提供有本地感的产品。Brody 同意，没有任何界面能在所有地方都达到最优：语言和引导可以较低成本本地化，而改变核心价值更困难。他关注自己认为普遍存在的需求，即与亲友沟通。

他认为日本可能是一个增长市场，因为当地文化重视视觉和趣味性，同时承认 Line 已经占据重要位置。他对 Snap 能否在日本增长的期待，是公司高管的预测，并非一定会发生的证据。

被问及 Snapchat 是否复制 Kakao 的 Stories 时，Brody 回答没有，并解释 Snap 的产品逻辑。用户希望把 snap 发给所有人，但团队担心全选按钮会削弱直接消息的亲密感。Stories 因此提供独立、短暂的广播方式，让朋友回复，进而可能展开一对一交流。

Brody 说，Snapchat 将相机从主要用于保存瞬间的工具，变成了沟通工具。频繁使用相机随后为 Stories、地图和增强现实创造了可能。这是他对 Snap 产品演进的描述。

他预计 AR 将从趣味滤镜发展到实用功能，例如提供情境信息或帮助完成任务。他相信眼镜最终可能比手机更自然地让技术退居背景，同时指出 Snap 当时仍在研发眼镜。这是来自一家正在投入该技术的公司的预测。

被问及第一代 Spectacles 是否成功时，Brody 说产品引发了关注，但在初期需求激增时供应困难，也有缺点。他承认这不是 iPhone 规模的营收事件；他认为它作为后续硬件的学习步骤是成功的。他没有提供营收数字。

在快问快答中，他说天使投资强化了自己的创业心态，并建议产品从业者早期先定义问题，再寻找方案。他提醒早期创始人，当工作需要灵活性时，不要只招聘过于专业化的人。

成为父亲后，他更清楚地划分了工作和家庭的优先级。他建议新任产品负责人尽早公开自己的不确定之处，为学习和接受反馈创造空间。Brody 说，冒名顶替综合征一直是他职业生涯中的困扰。

他提到欣赏的产品领袖是 Spiegel 和 Steve Jobs。被问及 Spiegel 的弱点时，他说 CEO 的雄心有时可能超前于当前现实，因此身边有能够提供不同视角的领导者很有价值。

Brody 称赞 OpenAI 的不同寻常策略：不是从一个狭窄问题起步，而是相信生成式技术能够解决许多问题，并投入开发。他认为 AI 可能具有变革性；这是 2023 年访谈中的预测。两人随后结束访谈并互致感谢。