Rich Liu 谈销售招聘、企业增长与交易纪律

Everlaw 首席营收官 Rich Liu 告诉 Harry Stebbings，运气在他的职业生涯中发挥了作用。他受过生物医学工程训练，在互联网泡沫破裂后的低迷期进入销售行业，接受了 Fisher Investments 的一份低底薪工作，并向潜在客户打陌生电话。

在 Facebook，Liu 从注重合规的投资环境进入了强调快速行动和实验的文化。他学到，要区分不可逆的“玻璃球”决定与可以补救的错误：对于可以重新调整的决定，多次尝试可能比等待完美答案更有助于学习。

Liu 说，2023 年销售负责人普遍反映周期变长、预算收紧。当买家的默认决定是否定时，只展示有吸引力的产品已不那么有效。他建议量化方案与高管当前业务问题之间的联系，并接触掌握预算的人。

他举出 Everlaw 在一家大型律所扩展业务的案例：销售团队将证据发现技术重新定位为可能提高效率、留住员工和赢得业务的战略工具。这是 Liu 对一次客户对话的描述，并非所有客户都能获得这些结果的独立证据。

Stebbings 问，当 CFO 掌握更多采购权时，创始人应如何调整。Liu 区分了经营公司和向公司销售：创始人仍需作出战略押注，让财务成为合作伙伴。对于还没有 CFO 的早期初创公司，重点是确定问题、客户，以及对买家有意义且可量化的商业价值。

在注重成本的环境中，若销售工具仅被介绍为另一项便利，可能遭到拒绝。Liu 建议创始人、顾问和销售人员共同将产品与生产力或效率联系起来，并用相关证据支持。这不一定需要昂贵的资深企业销售负责人。

他说，市场进入团队的负责人正被要求衡量每个人或每个渠道的生产力：例如每名销售代表的签约额、产生的商机，以及营销支出对应的带来收入。比较这些指标有助于在销售开发、营销和客户经理主动拓客之间作出取舍。

续约也面临类似审查。Liu 指出，Everlaw 服务政府、律所和企业法务团队，各自需求不同，但客户越来越多地询问自己获得了什么价值。销售和客户成功团队需要共同建立可量化的业务论证，并与最终决策者取得一致。

如果客户最初通过个人用户购买，供应商可能需要重新向 CFO 或 CIO 证明价值。客户成功团队在继续提供实施和支持的同时，可以通过梳理组织、理解采用情况并发现新用例来协助。

谁来制定销售手册？Liu 说，当团队仍在了解问题、目标客户和可重复的销售模式时，创始人应保持密切参与。过早将探索工作外包给资深销售负责人，可能失去完善产品和市场契合所需的反馈。

他描述了一条发展路径：创始人先与一名销售人员或既销售又带团队的人合作；当模式有更多证据后，再引入能够管理小团队的负责人。具体头衔不如这个人能否销售、调整叙事并把客户反馈带回给创始人重要。

Stebbings 认为，不清楚客户和问题的创始人不应经营公司。Liu 同意明确性重要，但他见过一些创始人在方向模糊时也融到了资，随后过早扩张。几个月后，他们面临更艰难的选择：转型、退还资本或关闭公司。

第一位销售人员可能仍需帮助塑造叙事。而聘请更侧重管理、带领多名代表的负责人，则需要更有信心地确认销售模式已经准备好扩张。Liu 将这一选择视为投入更多资源检验一个假设。

创始人可能行动过慢：让五到十名销售代表直接向自己汇报，却未必擅长辅导、问责和薪酬设计。行动过快则可能表现为聘请一位需要完整团队的大公司高管，而此人无法或不愿亲手完成早期工作。

一旦公司有足够信心和资源，Liu 倾向于一次招聘两名早期销售代表。他们可以共同学习，对比也能提供一些信号，帮助判断问题来自产品、叙事还是个人。两人也不能消除不确定性：他们可能都很优秀，也可能都不合适。

Stebbings 认为，同时尝试产品驱动增长和企业销售是常见错误。Liu 同意两者都做好很困难，但将销售方式视为一个连续谱：自助、辅助或快速销售，以及合同金额较大、周期较长的企业销售。每种方式都需要不同的产品、营销、支持和销售能力。

Facebook Ads 最初是自助平台，随后中型市场团队帮助有潜力的广告主扩大业务，这与向大型品牌开展高接触式销售不同。相反，企业集成产品通常服务于需求不同于自助工具用户的组织。

Liu 说，公司可以从一种模式发展到另一种，但需要承诺、经验和资源。宣布开展第二种模式却不提供资金或不了解其要求，是常见错误。他建议先把至少一种模式做好，再考虑扩张，避免过早同时推进。

从哪种模式起步更容易，取决于市场和团队经验。企业安全产品可能自然从大客户起步；广告平台可能自下而上发展。Navan 的旅行产品从中型市场切入，那里问题明显、客户有支付能力，同时尚不需要满足最大型公司的全部要求。

Liu 个人认为从小客户开始再向上扩张更容易。Stebbings 表示同意，但 Liu 提醒，销售扩张的速度不应超过产品、客户成功或服务组织的准备程度。

招聘销售时，Liu 首先确定岗位需要达成的结果，将其分解为技能，再设计流程检验这些技能。推荐或显赫的前职头衔并不足够。他说，普通面试可能奖励善于面试的人，却无法证明其能胜任工作。

结构化流程可以为面试官分配具体能力，并使用一致的情境、行动和结果问题。评估业绩时，Liu 会询问实际指标、时间范围、同事人数和比较结果，而不是仅接受“顶尖销售”的说法。一致性有助于比较候选人。

为了评估可辅导性，他会在不诱导的情况下询问停滞或丢失的交易：发生了什么、找谁参与、学到了什么、下一笔交易做了哪些改变？对他来说，承担责任并展示行为改变，比把每次挫折归咎于他人更有价值。

他寻找能把成功归功于同事、也能承担自己在失败中责任的候选人。在他的评估中，连续短期任职或无法解释业绩数字是警示信号，但仍需要结合具体背景判断。

Liu 还会安排真实工作练习，例如陌生电话、开发邮件或模拟会议，评估准备、需求发现、沟通和下一步安排。使用招聘公司的产品可以测试研究和学习能力；使用候选人熟悉的产品则能减少陌生材料的影响，更清楚地展示基本销售技能。

背景调查和可信的非正式渠道是另一项参考。Liu 尽可能联系直接经理，具体询问优点、辅导领域和合作情况，并将交流定位为寻找合适的岗位。Stebbings 建议询问与候选人互补的队友需要什么技能，以间接了解其不足。

谈到薪酬，Liu 建议从市场基准和实际工作范围出发，而不是跟随每个竞争性报价或头衔。在另一家公司拥有一年高级头衔，并不自动证明候选人适合不同阶段和问题。

创始人可以选择给予更高头衔或薪酬，但应理解后续取舍：如果岗位需要升级，或公司需要在此人上方聘请负责人，可能会遇到困难。顾问和招聘人员有助于校准，但 Liu 提醒招聘人员也可能存在利益冲突。

谈到折扣，Liu 说策略取决于定位。争夺市场份额的公司可能在利润约束内积极定价；差异化的高端产品则需要用证据和清晰的价值叙事证明价格合理。他认为纯自助销售不必陷入复杂的折扣谈判。

对于企业销售，他确实会打折，通常先设定较高的标价，再在保护溢价的同时调整价格。为了进入新市场，他可能采取更激进的折扣，但公司应理解这么做的原因和经济代价。

好的交易复盘应使用一致框架，例如 MEDDIC，检查客户痛点、预期结果、决策者和推进路径。Liu 认为，审查尚未获得口头承诺的中期商机尤其有价值，而不是只看本季度预计关闭的交易。

他说，复盘至少每周进行一次，由销售代表、一线经理和销售高管参加。交易失败的常见原因包括从未获得真正支持、团队没有接触经济决策者，或缺少重要的商业论证——即使合同已经发送出去。

新销售代表的早期警示信号包括：在明确要求自行拓客时没有产生销售管线，以及不理解产品。Liu 自己针对企业软件主动销售的经验规则是，客户经理每周至少独立产生一个新商机，不依赖销售开发或营销协助；这不是通用基准。

Liu 说，他自己犯过的一个错误，是与创始人对可实现增长缺乏一致认识。如果创始人目标增长五倍，而销售负责人认为 1.5 至 2 倍才现实，团队可能精疲力竭，即使增长很强仍觉得失败。双方需要明确讨论这一差距。

这种一致性影响士气、董事会预期和支出：如果公司按照远高于实际增长的速度招聘，就可能承担无法支持的成本。Liu 建议共同确定现实而有挑战性的目标，以及计划需要哪些投入。

对于 2023 年环境下的预测，他建议重新检查中期商机，确认是否直接接触经济决策者、是否有真实商业论证，以及是否有双方认可的评估或关闭计划。过去看似可能成交的交易可能缩小、推迟或消失；具体资格要求因销售类型而异。

在快问快答中，Liu 说，围绕客户痛点开展需求发现，并将产品与可量化的业务问题联系起来，仍然至关重要。他怀疑单靠一封精心撰写的邮件能否稳定获得回应，更倾向于通过多个渠道创造性且尊重对方地联系。

他的招聘提醒是，不要在销售模式尚未获得足够信心时就扩张，也不要为了遥远的未来阶段招聘负责人，而忽略未来 12 至 18 个月的需求。新任销售负责人应尽快与创始人就本季度重点及一两个进展指标达成一致。

Liu 希望更多不同背景的人考虑销售职业。他说，自己的工程背景与他最初想象的刻板印象不符，但这一职业重视真实连接、需求发现和传达价值。他认为，即使 AI 改变工作，这些能力仍然重要。

他称赞疫情期间 People.ai 向 TripActions 销售的方式。供应商在合同中提供六个月分析产品试用并协助实施；Liu 说，尽管他最初持怀疑态度，公司后来购买了更广泛的平台。他将其作为创造性扩展的一个案例，而非唯一方法。

Liu 的结论是，应认真规划扩展销售和交叉销售，尤其是在客户购买和保留软件面临更多阻力时。Stebbings 与 Liu 随后结束了访谈。