Joey Zwillinger：Allbirds 市值下跌与业务扭转计划

Allbirds 联合创始人兼 CEO Joey Zwillinger 与 Harry Stebbings 讨论这家鞋履公司的起源，以及其公开市场价值的大幅下跌。访谈发表于 2023 年 11 月，所谈价格、财务数字和计划均指当时情况。

Zwillinger 说，联合创始人 Tim Brown 曾是新西兰国家足球队队长，也有设计背景，他想做一双没有醒目运动品牌标志的休闲鞋。Brown 于 2014 年在 Kickstarter 上测试了这一想法；两人的妻子是好友，Zwillinger 也成为早期客户。

创办 Allbirds 之前，Zwillinger 在生物技术公司 Solazyme 从事微藻衍生化学品业务。他说，品牌对石油基材料的替代品感兴趣，但往往更重视价格和利润率。他与 Brown 在 2016 年推出 Allbirds 时，将材料专业知识与设计和消费者洞察结合起来。

Stebbings 问，一家上市时估值约 37.5 亿美元的公司，为何当时市值约为 1.27 亿美元。这些是访谈中提到的数字；视频标题和简介引用了不同时间点的市值。Zwillinger 将下跌归因于外部环境和公司内部决策，并对后者承担责任。

疫情前，公司为了快速增长进行投资。Zwillinger 说，此后消费者偏好的变化让决策更加困难，Allbirds 也没有为后续所有变化做好准备。他认为品牌仍然强大，但承认业务表现需要追上品牌的潜力。

他称当时收入接近 3 亿美元，美国消费者的提示后品牌认知度低于 15%。这些是他在访谈中提供的公司数字和口径，不是当前业绩，也未经独立核实。他认为提升认知度是重要增长机会。

Zwillinger 预测，低调高端风格重新流行可能有利于 Allbirds。Stebbings 质疑进军运动跑鞋是否模糊了品牌定位。Zwillinger 同意人们的认知无法一夜改变，并说公司正重新聚焦休闲与活动相结合的生活方式，强调舒适和百搭风格。

他说，成功和失误最终往往与人有关：成长中的公司既需要创业雄心，也需要深厚的职能专业知识。他建议领导者把以往经验当作参考书，而非僵化的操作手册，因为 Allbirds 的分销和定位与其他鞋履企业不同。

他不后悔上市，认为公司因此获得了现金和掌控发展方向的能力。他认为股价反映了投资者对公司失去信心，并预计如果业务持续改善，市场会有所回应。这是他的判断，也是前瞻性主张。

Zwillinger 将 Allbirds 定义为一家产品公司，所处品类十分重视风格，而不只是科技公司或时尚公司。他说，公司的数据基础设施有助于倾听消费者并将反馈用于产品开发；这是 CEO 作出的竞争力主张。

上市后，公司的决策和季度报告会以私营时期没有的方式公开。Zwillinger 认为这种节奏带来有益的纪律，但也可能与长期建设产生张力。他说公司努力从治理和资本安排上保持更长远的视角。

Zwillinger 说，股价从 IPO 时的 15 美元跌到约 1 美元令人警醒，他认真对待对股东的责任。他补充说，利率上升是外部因素，但不是借口。他期待投资者最终收回投资或获得收益，但这取决于未来表现，无法保证。

他反对把直接面向消费者销售视为整个商业模式：他说 Allbirds 首先是一个品牌，直销只是一个分销渠道。公司最初通过自营门店和线上体验建立客户关系，并计划向批发渠道扩展。

Zwillinger 说，对天然来源或生物基材料的研发有助于让产品与众不同。这些是公司的产品和环保定位主张；访谈没有提供比较性的生命周期评估。他认为消费者会持续重视创新。

Stebbings 问 Allbirds 在营销产品创新方面是否与竞争对手一样有效。Zwillinger 强调材料的触感和外观。他还说，疫情期间跑步需求激增时，具备运动定位和广泛批发渠道的竞争对手处于更有利的位置。

他说，2019 年 Allbirds 几乎完全是一家休闲生活方式鞋履企业，2020 年推出了轻运动鞋 Dasher。他认为公司不必主导跑步热潮，并预测未来五年会由不同风格塑造。这是他的预测，而不是已经证实的市场结果。

公司原计划在线上销售和门店之后增加批发渠道，但在 2020 年前后暂停扩张。Zwillinger 认为，如果当时分销更广，在客户寻找熟悉品牌时或许能提高认知度。他现在主张在消费者偏好的购物渠道中以盈利方式触达他们。

谈到融资，他说公司是在明确资金用途、相信能够实现里程碑时融资的。他承认可能会调整某些融资细节，但说更大的目标是建立持久品牌。他对业务仍在正轨上的信心反映了创始人的视角。

被问到早期投资人是否受到压力出售股份时，Zwillinger 说自己从未要求任何人出售，也不认同这一说法。谈到收购意向，他说其他鞋履和服装公司曾接触 Allbirds，但没有任何一次进展到签署报价的阶段。

他说，如果合作伙伴或所有权结构变化最有利于品牌，他和 Brown 并不从原则上反对出售或私有化。如果董事会对业务价值的判断与公开市场企业价值长期存在巨大差距，董事会应考虑各种选择。这是在说明可能选项，并非宣布交易。

谈到个人套现，Zwillinger 说自己在 IPO 时没有出售股份，此后也只卖出极少部分。他和妻子更重视财务安全而非物质奢华，同时他认为额外财富仍可用于有意义的事情。他说的是自己的出售情况，并非所有股东的交易。

艰难时期教会他，无论顺境还是逆境都要保持纪律，并建立一支有韧性、愿意投入的领导团队。他说，在此之前，Allbirds 从未在不利环境下面临同等程度的考验。

他说，随着公司减少投资，当年的销售额出现公司历史上首次下降。从财务角度看，首要任务是清理过剩库存，同时更新产品、回到以活动生活方式为核心的定位。

据 Zwillinger 所说，Allbirds 停止新开门店、放缓批发扩张，营销支出同比下降约百分之十几。他将销售下降描述为过渡计划的一部分，希望更健康的库存和新产品能支持复苏；当时结果尚未确定。

他预计更强的业务会吸引投资者，同时承认仍会有人持怀疑态度。被问到 Allbirds 何时盈利时，他引用了公司在 2025 年实现正现金流和调整后 EBITDA 为正的目标。这些是特定指标和未来目标，不代表净利润当时已经转正。

他说，零售很难经营，尤其是租约往往在门店开业很久之前签订，而购物模式又在变化。远程和混合办公改变了城市中心的人流。他说，恢复到以往模式所需的时间比预期更长，有些变化可能是永久性的。

他认为产品创作和设计需要线下协作，并说最接近产品、设计和营销工作的人员每周到办公室四天。他将其作为 Allbirds 创意工作的做法，而不是证明远程工作不适合所有公司。

Zwillinger 说，用“平衡”来描述十年的高强度工作并不准确。妻子 Liz 帮助他思考业务问题，而他回家后尽量放下手机，专心陪伴孩子。此前两年带来的焦虑和压力也比以往更大。

他更多地依靠同事，并为定期讨论彼此担忧留出空间。他说，有些焦虑可能指向需要关注的真实业务问题。运动和业余爱好仍是他管理压力的方式。

Zwillinger 预测，接下来六个月消费者支出会低于预期，并说公司正以更保守的方式规划。这是他在 2023 年对近期经济的看法，而非已确认的结果。他说自己正为疲弱环境做准备，而不是为此感到焦虑。

谈到鞋履品牌忠诚度，他说消费者会为多种用途购买鞋子，既可能忠于喜欢的品牌，也可能愿意尝试创新。他引用了美国人平均每年买八双鞋的估计，但访谈没有提供来源。他说 Allbirds 尝试通过沟通和反馈留住客户。

他认为服装和其他天然材料产品有扩展潜力，但也认为仅鞋履市场的机会就很大。他相信少数几款优秀鞋履最终可能支撑 10 亿美元或更多销售额；这是愿景和预测，不是当时的收入。

Zwillinger 认为，消费者表达的环保价值观与实际购买行为之间存在差距。他预测，如果差距缩小，兼顾吸引力和可持续性的品牌会受益。作为 Allbirds 联合创始人，他在这一主张中有商业利益；访谈也没有证实他所引用的调查趋势。

被问到想领导哪家其他公司时，他因产品性能、设计和环保定位而选择 Tesla。这反映的是他对该公司的看法，而非量化的环境比较。他还说希望见到 Nelson Mandela，并将 Traeger 列为喜爱的品牌。

展望 2033 年，Zwillinger 希望 Allbirds 成为规模庞大、长久经营的品牌，让财务目标和环保目标相互促进。他对购买公司鞋履所带来影响的主张，以及对长期愿景的信心，都是 CEO 的愿景和与公司利益相关的观点，并不能证明环境收益或未来业绩。