李想：AI 工具、汽车战略与人的关系

张小珺在 2025 年 4 月与理想汽车创始人李想展开长谈，借“CEO 大模型”的比喻讨论技术、战略、组织以及 AI 与人的关系。

主持人把访谈分成技术、战略和组织等视角，后半段延伸到个人记忆、家庭、关系和智慧。

李想区分信息工具、辅助工具和生产工具。他认为判断 AI 价值要看它是否真正改善工作结果或减少工作负担，而不只是生成内容。

他把导航和驾驶辅助作为辅助工具的例子：系统帮助用户，但仍需要人参与。实际使用应遵循车辆说明并保持驾驶员责任。

他以 DeepSeek 为例讨论研究、研发和市场应用之间的关系，认为团队需要把前沿探索与实际能力建设连接起来。

他认为组织不能只在遇到问题时修改策略，还应复盘、研究用户和市场，再决定目标及行动。这是他的管理方法。

他回忆团队评估公开模型后，决定把已有能力作为进一步研发的基础，并讨论了这一改变对内部研究团队的影响。

讨论视觉—语言—动作模型时，他把驾驶模型的演进描述为逐步过程：从感知与规则组合，到更紧密整合感知、决策和行动。

他介绍团队构想的训练流程，包括视觉和语言基础、驾驶数据与后续训练。具体架构和能力是公司在访谈时的描述。

他提到训练中考虑舒适性、交通规则和碰撞等反馈，并设想未来通过更多环境与人类反馈改进系统。这些设想不等于无人驾驶已得到验证。

谈智能体，他设想由不同业务团队在共同平台上开发客服、销售或编程工具，而不是由一个团队替所有专业定义需求。

他介绍公司在芯片、编译和软件方面的工程投入，认为底层优化有助于模型在车端运行。其性能说法需按具体硬件和测试条件评估。

他强调模型能力增强时，安全、稳定和与用户预期相符的行为也更加重要，并承认黑盒系统的解释和验证存在挑战。

他以新人培训为例，认为组织能力建设同样需要研究、设计课程和实际运行，再根据反馈改进。

他设想未来驾驶产品需要兼顾专业能力、可靠行为和对用户需求的理解。这里的拟人化描述是产品愿景，不代表系统具备人类司机的能力。

在战略部分，他讨论用户需求、技术产品、组织能力和规模之间的关系，认为公司需要同时审视这些因素。

他用苹果和微软的历史对比软硬件终端与软件生态两种选择，强调不同路线各有挑战。

谈到工厂，他认为自动化应关注整体生产效率，而不是简单把目标设为替代某个岗位。这是他对制造业的观点。

他提出需要管理 AI 系统与人的协作，包括如何运行设备、组织智能体以及在工作中明确责任。

他回忆战略讨论中的反对意见，有些被暂停的项目通过进一步验证重新获得支持。他认为争论能帮助团队完善判断。

他用“能量”描述团队合作状态：当人们能交流和互相支持时，分歧可能成为探索；缺少信任时，同样的争论也可能消耗组织。

谈个人和家庭时，他强调了解自己的优势，也努力看到伴侣、孩子和同事各自的成长与长处。

他把自己的创业动力描述为掌控命运与持续成长，并回忆这种动力如何从个人项目延伸到汽车公司。

他将智慧与人对世界、自然和他人的具体体验联系起来，认为关系需要时间和参与，而不是只靠抽象判断。

他举例希望让智能体承担部分重复工作，使员工把更多时间用于与客户交流；相关效率数字是目标或估计，不是已验证结果。

他认为 AI 服务什么目的仍由人的选择和制度影响，因此工具的能力与人如何使用它需要一起讨论。

谈到亲密关系，他强调互相理解和边界；他的经验属于个人观点，每个人的关系需求可能不同。

他认为人的优点和缺点常常相互关联，理解自己和他人需要接受复杂性，而不是只追求单一理想特质。