无人机只占难题的 15%

Keller Rinaudo Cliffton 在 No Priors 节目中对 Sarah Guo 说，他的人生道路很曲折。大学期间，他做出了由 RNA 和 DNA 组成、能在人体细胞内运行的计算机，目标是造出能在细胞层面识别癌症的分子医生。毕业后，他当了一年半的职业攀岩运动员，之后又迷上了机器人技术。他说，学术实验室做出了很酷的技术，但几乎没有人能把它做到足够可靠，让数百万人真正依赖它。

团队对机器人了解得越多，就越觉得物流是合适的方向：枯燥、重复，却正合适。而他们对物流了解得越多，就越清楚这套系统只服务于“黄金十亿人”，也就是地球上最富有的十亿人，对其他人则做得很糟。他说，每年有 550 万儿童因为无法获得基本医疗用品而死亡，而世界却假装这个问题无可避免，或者情有可原。如果他们要打造一套新的物流系统，既自动化、又零排放，还要快十倍，那他们希望它是第一个平等服务所有人的系统。这个愿景后来就成了 Zipline。

他们并不是一开始就做这个。Keller 的第一家公司 Romotive，起源于他们没有工作，于是把机器人放到 Kickstarter 上众筹，卖出了价值 15 万美元的机器人。在当时，这对他们来说是一笔巨款。他们在 Tony Hsieh 位于拉斯维加斯的公寓里组装机器人；这位 Zappos 的创始人十年前与他住过同一所大学宿舍，后来成了他的导师。这些机器人是激光切割的亚克力底座，可以把手机夹在上面，用来教孩子编程或做远程临场。人们买来以后，过了一两个月就把它们放到架子上。家庭并不是受控的环境，叠衣服也不是重复性任务。

那段时间，Keller 认识了 Kiva Systems 的创始人。这家公司的橙色仓库机器人，后来被亚马逊收购。他的反应很直接：总会有人为仓库之外的场景设计一个 Kiva，而那将是一家改变世界的公司。这个想法很简单，执行起来却很残酷；而他们为此需要投入十多年，他现在称这个估计是低估了。做了十年，他说他们大概只完成了 1%。

医疗物流是一个经过算计的首个用例，并非出于感情用事。推出一种全新的实体系统，意味着单位经济模型、监管和技术都很难，而医疗在每一个方面都有帮助。客户的需求显而易见，付费意愿也更高，因为一次配送可能救一条命；他们还可以和卫生部长一起去见航空管理机构，主张关乎生死的利益足以证明承担一些技术和监管风险是值得的。医疗至今仍是 Zipline 的看家业务，占全球配送的大多数。

Keller 坚持说，他们当初并没有聪明到知道该送什么。2016 年，他们告诉卢旺达卫生部长，要覆盖每一家医院、每一种医疗产品。她看着他们说：“闭嘴，只管送血就行。”她并不完全相信他们，但还是给了一次机会：一份政府合同，负责向 21 家医院送血。她逐一向他们解释，血液为什么是物流上的噩梦。50% 的输血用于产后大出血的母亲，30% 用于儿童。品类包括血小板、血浆、冷沉淀和浓缩红细胞，还要区分 ABO 血型和 Rh 因子，而且保质期千差万别：冷冻血浆能保存一年，浓缩红细胞冷藏可保存 30 天，血小板在室温下只能保存六天，并且还得持续晃动。

他们答应了，还以为送血会很简单。结果它差点把公司拖垮。头一年服务这 21 家医院异常艰难，直到后来，这张网络才扩展成 Guo 这次访谈所讨论的那套系统。第一课是：切入点应该由客户来选，而不是由创始人来定。

Keller 把这款产品形容为瞬间移动：任何医生、护士或医务技术人员，只要在手机上按一下按钮，就能让产品被送到他们的 GPS 坐标处。它应该让人觉得神奇、几乎即时到达，并且无论什么天气、24 小时都可靠。在这个按钮背后，Zipline 现在服务全球 3000 家医院和医疗机构，预计 1 月底前还会有 20 多个全球配送中心投入使用。

一份订单先进入备有医疗用品的分拣区（血液优先处理），然后交给飞行运营团队，进行飞行前检查、装载和起飞。这里没有跑道：飞机通过弹射起飞，回来时则靠一套看起来像航母阻拦索的系统降落。飞机自己飞到目的地，下降到约 30 英尺高，既不着陆，也不停下来，然后用一个简单的纸质降落伞，把包裹投进一个“邮箱”里。这个“邮箱”是地面上想象出来的矩形，大约两个停车位那么大。

飞机返回后，更换电池，大约两分钟之后就能再次升空。配送中心原本是按每天约 150 架次设计的，头三年，这个数字感觉像是白日梦。现在，有些中心每天的配送量超过 300 单。六年过去，在它运营的国家里，Zipline 已经承担了几种关键医疗产品的大部分配送。Keller 称它为地球上任何类型中最大的商业自主系统。

Guo 一口气把整套技术栈列了出来：固定翼长航程无人机、硬件、软件、传感器、自主能力、天气应对、面向医生的界面、医院系统对接、空中交通管制，以及配送中心的运营能力。Zipline 在 2016 年于卢旺达上线时，团队大约只有 20 人。他们曾自欺欺人地以为，只要有一台很棒的飞行器就够了。Keller 说，飞行器只占解决方案的约 15%，而他认为，大多数机器人和自主系统公司至今仍未意识到这一点。

客户并不在乎机器人有多酷，甚至不在乎它有多强。他们只关心：产品能不能 24 小时全天候、超快、可靠地从 A 点送到 B 点，快到能救一条命。幕后还有给监管机构用的空中交通管制软件、计算机视觉的飞行前检查、不起眼却必不可少的数据记录（每架飞机都会产生 1 GB 的数据，必须上传，并用来让飞行器更可靠），以及探测与规避系统，让飞机彼此之间、以及与其他飞机都能保持距离。

最初并没有什么总体规划。在加州 Half Moon Bay 完成测试后，他们以为自己已经准备好，可以在卢旺达任何天气下进行全国规模的运营。他们原本预计两周内就能接入第一家医院，结果花了九个月；这九个月里，他们只服务一家医院，而不是 21 家，并且常常熬通宵。他们从来不是规模最大、资金最充裕的玩家，西雅图一家大型电商公司正在投入数十亿美元做类似的技术，但他们远比其他人务实。他们直接闯进真实世界，要求客户立即付费，不找任何借口。Keller 说，把第一版产品交到付费客户手里，是一次非常令人谦卑的经历。

他们原以为会致命地困难的地方，往往并不重要。他们在一套同步运行、两两互备的飞控计算机架构上投入了大量资源，直到今天，Keller 也不确定他们究竟有没有用上它。真正伤害他们的，是那些不起眼的细节：数据记录；第一架飞机上用了 43 种紧固件，今天只剩两种；在装包和起飞之间，要让 GPS 足够快地锁定定位，而整架飞机都得围绕这个问题来设计；还有，他们把前 20 架飞机空运到卢旺达之后，电动机内部出现了分层。那一年幸存下来的文化，如今仍在近千人团队的新员工培训中讲授：假设我们是笨蛋，因为这种假设被证实的次数，往往比相反的情况多。

面向技术听众，Guo 问，AI 与商用航班上已经装备的自动驾驶仪，根本区别在哪里。Keller 的回答有些反直觉：空中可撞的东西并不多，所以高空的自动驾驶问题，比公路上容易“一千倍”。不过，无论哪个领域，难的感知问题（比如孩子在车前跑过、另一架飞机飞得太近）在人类安全水平上依然没有解决。但天空很大，Zipline 可以在不先解决前沿计算机视觉问题的情况下，实现跨国规模的运营。

真正给他们启发的，是特斯拉的路数，而非 Waymo 的路数。特斯拉推出的是它认为极其简单的产品：把电池装进汽车然后卖出去；而 Waymo 押注在全自动的登月式项目上，在它真正能用之前，一样东西也不卖。Zipline 走的是特斯拉的路：先推出一个简单的产品，赚钱，学习，然后再逐层叠加自主能力。其他无人机配送公司选择了登月式的路线，花掉了数十亿美元，却一个客户都没有服务过。如今，Zipline 在数据、对问题的认知，以及对客户愿意为什么买单的判断上，已经领先很多；公司每个季度都在整合新的自主能力，其中包括一套正在接受美国联邦航空管理局（FAA）认证的完整探测与规避系统。

在美国的空域里，无人机没有优先通行权，必须避让所有人，而它们往往看不见别人。应答机在技术上是强制要求的，但通用航空领域的合规率很低；Keller 警告说，即便是人类飞行员的目视规避，也极其糟糕。要求是围绕飞行器的一个“两英里冰球”，也就是一个感知圆柱体。激光雷达（lidar）和雷达都很重、耗电高、价格昂贵，而且视野很窄；在一架约 23 公斤（50 磅）的电动飞机上，每一克载荷都很重要，雷达的视场角可能只有 30 度。摄像头更轻，但在云层中会失效，所以它不能是唯一的解决方案。

大约四年前，一名工程师提出了一个“非常愚蠢的想法”：如果他们只是去听，像耳朵粗略定位声音那样，通过三角测量来定位其他飞机，会怎样？他们注意到，海豚用的是主动声呐，而这个方案是被动的。团队很快尝试证伪它。早期实验没能推翻这个想法；一个两人小组做出的原型也没能推翻它；最后，它成了正式的技术路线。机械工程师必须让麦克风阵列在时速 80 英里（约 129 公里）下正常工作，同时，信号处理和机器学习要把飞机从风噪声中挑出来。他们自己采集数据：在飞机上装麦克风，并在办公室的地面上架设阵列，全天候记录头顶的空中交通。四年后，这套硬件已经进入量产，在影子模式下飞过，并且在一些国家获得了监管许可，可以控制飞机并进行冲突消解。神经网络可以识别机型。麦克风便宜，几乎没有重量，并且天然能提供 360 度视野。这个听起来很笨的想法，恰恰是唯一符合约束条件的方案，也正是它将让 Zipline 能在视距之外、在云中飞行。

从湾区看，从非洲起步显得有些古怪，因为湾区同样存在医疗荒漠。Zipline 想要的是一个公共系统，这样它就能与一个国家合作，一次覆盖所有医院，而不必挨个去敲美国医疗机构的门。它还需要一个规模不大、善于创新、行动敏捷，并且愿意做出 FAA 做不到的监管例外的政府。卢旺达在 2016 年满足了这三项条件，也接受了公司头一年只为一家医院服务、长达九个月的局面。

录制节目前几周，他们宣布了一项价值 6100 万美元的全国性合作：Zipline 现在为卢旺达每一家医院和医疗机构配送所有医疗用品，并成为该国最大的物流网络。他们还增加了面向患者的上门配送、能提高农民生产力并降低儿童营养不良的农产品配送，以及一个全国性的电商层。Keller 认为，这是卢旺达对一家私营公司的最大一笔投资，政府现在也成了股东。加纳约有 1800 个设施；尼日利亚在前一年年末启动；科特迪瓦和肯尼亚在那个月陆续上线；美国已经有三个配送中心。

要让 Zipline 遍布各地，挑战本身就在于硬件很难，尤其是当你要同时设计、制造并运营整项服务的时候。公司必须在供应链、供应商工业化、制造、物流、电气、固件、软件和机械工程、空气动力学、气动声学、配送中心运营、监管审批、飞行运营和维护等方面都做到出色。和软件不同，你无法在一年内规模扩大 100 倍；和特斯拉一样，你受限于建工厂的速度。另一面则是可防御性。大规模运营的高难度硬件公司，是地球上最难被取代的公司之一，这与想靠一款新智能手机去和苹果竞争很难，是同一个道理。Keller 认为，未来 20 年最重要的一批公司，很多会是硬件和基础设施企业：资本更密集，更难建立，惯性也更大。

他对美国科技界过去二十年的看法很不客气：对增量式 SaaS 的胃口过大，对在真实世界里动手建设的胃口过小。头六年，Zipline 很难融到资金。2022 年是突破之年：新市场、与沃尔玛的合作、超过 20 万次配送（超过此前五年的总和），还聘请了前特斯拉首席财务官 Deepak Ahuja。2023 年，在已经签约的合同上，飞行量将增长 400%，一年内完成的自主配送，大约是公司成立以来全部配送量的两倍。劳动力和汽油的通胀，正是导致经济衰退的那些力量，它们反而在加速客户采用。包括 Intermountain Healthcare、Novant Health、MultiCare 和 Michigan Medicine 在内的几家美国医疗系统，已经在用 Zipline 做自主即时送货到家。Keller 把这称为远程临场的另一半：如果医生可以通过手机为你诊断，药品就应该在五分钟内送到你门口。1 月份还将有四个新配送中心投入使用，另外还有一款他不愿透露名称、研发周期为三年的产品，他认为这将为物流带来变革。

Guo 问，想解决大胆问题的创始人，应该借鉴 Zipline 的什么。Keller 已经提到了那种极致的务实。他还记得一次圣诞派对，全公司正好能挤在一家小小的中餐馆里的一张桌子旁。有人问成功的几率有多大，他说大约是 1%。大家都很不高兴，直到他补上另一半：一个能改变世界的结果，哪怕只有 1% 的几率，比如自动化物流、平等服务所有人、让人人能获得医疗、实现零排放的最后一公里，也值得去做。他们招的，是能与真实且很可能发生的失败共处的人。

最吓人、最雄心勃勃的想法，反而竞争最少。Zipline 环顾四周，没有人在接近它的规模上运营。增量式的问题，会让你陷入与所有人的完全价格竞争。把目光放到五到十年之后，然后用朴素、拼搏、务实的方式干上十年，这就是建立重要公司的方法。确实有投资人愿意为此出资，因为这类想法往往会变成最大的公司。

他说，科技的名声不太好，是因为世界默认它只会服务美国沿海最富有的人，而儿童营养不良、女性生殖健康、民主、言论自由和能源，则被留给政府和非营利组织。他以一种挑衅的口吻认为，这些机构既不擅长解决问题，也没有能力部署技术。影响 60 亿以上人口的问题，需要工程、技术和可持续的商业模式。最聪明的毕业生去大型搜索引擎帮忙多卖出 0.1% 的广告，并不是人才的好用法。Zipline 的证明是：在真正重要的问题上，你可以建立一家价值数十亿美元的公司。

不要把非洲业务理解成慈善。“这恰恰是理解我们所做之事的错误方式。”他们在所有这些国家都在赚钱，几乎每个配送中心都实现了毛利率为正。他认为，可持续的单位经济模型，才是把一套解决方案扩展到 60 亿人的方式。真正的引擎是创业，不是慈善。