Oscar Hoglund 谈价值链、AI 工具，以及创办 Epidemic Sound 而不赔上生活

Marina Mogilko 介绍 Epidemic Sound 联合创始人兼 CEO Oscar Hoglund，并指出这家公司的音乐每天出现在数十亿次视频播放背后。她问：从这个位置，能不能看出哪些内容更容易突围。Hoglund 先讲指标背后的目的：创作者想建立有意义的人际连接，音乐帮他们造出支撑这种连接的情感。

Mogilko 问：用一首大家熟悉的歌，是不是达成这个效果的稳妥办法。Hoglund 认为商业上的熟悉感也会削弱叙事者的控制。听众对名曲带着自己的记忆，创作者想传达的情感，未必是观众实际感受到的。选音乐时，既要看这首歌本身，也要考虑那些已有的情感包袱。

他回忆疫情之后的一种趋势：听众更偏向安心、温暖、平静的音乐。古典乐也跟着涨。他拿安慰食物作比：世界低迷时，人们会去找能让自己觉得「会好起来」的东西。配乐选择反映的是观众当时的情绪处境，不只是平台潮流。

Mogilko 问有没有创作者加了音乐之后效果大变。Hoglund 说，关键是声音和画面之间那种抓人的关系。有时两者高度和谐，有时吸引力来自刻意的错位。真正突出的是观众觉得有意思的那种关系，而不只是画面底下有没有一首歌。

他把这类出人意料的组合叫做交叉，并讲了一位联合创始人和小报编辑共进午餐的故事。一位著名运动员谈体育成就，人人都猜得到。同一位运动员谈成瘾，就会引出另一种关注，因为它跟公众预期的故事相反。那位编辑的教训是：留意能制造这种认知失调的组合。

多年后，这位联合创始人在商业电视台做事，需要帮一家小电视台突围。公司重金押在周六晚间娱乐节目上，目标是打动各年龄、各性别的观众。节目里有竞赛、危险、幽默和淘汰的可能，但还缺一张能让节目与众不同的公众面孔。

拟议的主持人是一位深受喜爱的越野滑雪运动员，他所代表的世界跟商业娱乐差得很远。Hoglund 把逻辑说成：选这类高度商业化节目通常不会选的那个人。电视台起初反对，联合创始人坚持。在他的讲述里，这组意外搭配成就了一档经久不衰的热门节目。

音乐也能起同样的作用。创作者可以用画面讲一个故事，用声音讲另一个，靠共鸣或对比让结果难忘。Hoglund 觉得这不只适用于单条视频：公司和播客也可以把平时不会放在一起的元素组合起来，只要这种连接能做出引人入胜的体验。

Mogilko 问公司是否在做工具，帮创作者判断音乐该在何时展开、停下或转换。Hoglund 说，目标是让专业创意支持人人可用，从大型剪辑团队到单干的创业者都算。这包括音乐总监、剪辑师或声音专家本来会给的那类建议。

过去，凑齐这类支持很贵。Hoglund 认为 Epidemic 现在手里有一组有用的组合：曲库、艺人、客户、平台知识和效果数据。AI 能帮单个创作者把这些资源拢在一起。他不把目的看成取代人与人的连接，而是让促成这种连接的手艺更容易用上。

公司能看到哪些音乐上过架、怎么被用过，以及互动和反馈随时间出现在哪里。Hoglund 想把这些洞察用实用的形式还给创作者：自己的视频表现如何、同行在用什么、哪些平台规律可能有用。目标是提供以前要大得多预算才能买到的协助。

问到这些能力何时到来，他说工作已经在进行，有些工具已经上线。他点名 AI 配音，以及能改音乐时长的工具。后者改掉了一个别扭的剪辑约束：以前创作者常常得改片子去迁就音乐，而不是让曲子迁就自己的故事。

他描述一种情况：创作者剪完了，也找到了合适的音乐，只是曲子太长或太短。新工具可以在尊重艺人原曲和意图的前提下，把录音调到需要的时长。重要的变化是：故事可以继续当组织原则，而不必为了对时长再剪一遍。

对想建立更强情感连接的创作者或小企业，Hoglund 建议先想清楚：自己想听起来是什么样、表达哪些价值观、讲哪些故事。方向清楚之后，推荐才有用。再多和平台互动，就能让它学会创作者的偏好，建议也更贴。

他还鼓励创作者当凶猛的学习者。研究那些作品能唤起你想要的感觉的人，跟对自己故事的热情一样重要。这些影响会给创作者和推荐系统更多关于情感方向的信息。对话随后越过一段赞助，转到一家公司如何从第一个有用的能力继续往前走。

Mogilko 问起从功能到产品再到平台的演进。Hoglund 说这套框架来自别人，他拿来套 Epidemic 的历史。最初的产品有用但窄：客户可能觉得不错，还不会当成工作里缺了不行的一部分。这个最初的功能，解决的是创始人在电视制作里就认识的问题。

创始人预计网络媒体会越来越以视频为中心。他们也知道音乐版权特别难清，尤其是立刻在全球被消费的内容。传统安排里参与者很多、利益各不相同——艺人、制作人、词曲作者、厂牌、出版商、集体管理组织——没有一方能授权所有必要用途。

Hoglund 描述互相冲突的主张和否决权，可能让一段录音无法用进视频。Epidemic 最初的创新，是从代理碎片化的权利，转向拥有曲库所需的权利。他说这需要先给艺人付足钱，再专门组织适合让故事和视觉内容活起来的音乐。

掌握了必要权利之后，公司就能给创作者一个跨平台、跨地区简单得多的方案。Hoglund 说产品市场契合来得很快，但仍把第一版称为功能。他的比喻是维生素：吃了有用，但客户忘了也能继续过。下一步的野心，是成为创作流程里少不了的东西。

第二阶段在版权创新之上加了软件。Epidemic 想足够了解创作者，让人很难想象离开它的工具还能剪片。流程整合、推荐和创意支持，把服务做成更完整的产品。Hoglund 用数百万创作者和许多头部 YouTuber 的使用，作为这种更深角色的证据。

第三阶段问的是：更多人如何通过公司已经建好的基础设施提供和获取价值。Hoglund 把这一刻比作 Amazon 意识到内部系统也能服务其他企业。这个类比说的是：把为自家增长做出来的能力打开，让其他参与者能在上面建设和扩张。

对 Epidemic 来说，这套基础设施包括数据栈，以及对音乐如何在网上传播、如何制造情感、如何在商业上影响创作者的理解。Hoglund 说公司决定通过一个叫 Antidote 的计划，把更多能力开放出去。平台野心是连接叙事者、艺人和知识产权持有者，而不是把所有基础设施都关在一个服务里。

他接着解释，为什么搞懂价值链是公司最关键的决定之一。在早期的北欧广播电视市场，Epidemic 估计瑞典大约有 5,000 名自由剪辑师。团队看不到切实可行的办法，去接触并说服每一个人换掉已经在用的音乐来源。

往上游走一步，出现大约 50 家制作公司，承担了大部分电视产出。人数少了，但对一家年轻公司来说仍然难影响。再走一步，是四家主要电视台：它们向那些制作公司发包，间接也就是向自由剪辑师发包。四场认真的会面，变成了一个说得通的销售计划。

公司摸清了电视台的难处，尽管曲库还比较小，仍签下了多年协议。电视台随后把制作公司带进与 Epidemic 的会议，制作公司再把自己的剪辑师带进来。团队没有去逐个说服几千人，而是顺着工作和收入本来就在流动的那些关系走。

这就是 Hoglund 对杠杆的定义：少量投入产生大量产出。教训是：先搞懂生态，再选在哪一层销售或介入。一个看起来有成千上万独立客户的组织，里面可能只有少数几段关系在决定那些客户怎么行动。

Mogilko 问类似原则是否也解释 Epidemic 的招人。Hoglund 说他想招比自己聪明的人，好让他们告诉他该做什么。成为房间里最聪明的人是警告，不是胜利。不同形态的智力和经验，会造出他在对话里别处讲过的那种有产出的组合。

Mogilko 说自己和团队度过了一个轻松的周末，话题转到 hustle 文化。Hoglund 不愿把自己的立场简化成单纯支持或反对 hustle。他欣赏美国文化的某些方面，在 Wharton 读过书，也看重高强度学习。他试着把不同地方有用的想法组合起来，而不是把某一种国家风格当成完整配方。

他讲创业成功时从才华起头，但认为这是最不重要的一项。才华是一张让人上场的票，真正该问的是它相对竞争有没有优势。它是起始条件，并不保证一个人能做出成功的公司或创作事业。

下一项是韧劲。Hoglund 喜欢 relentless 这个词，因为它提醒他：认真的事业可能需要多年坚持和牺牲。他承认自己每周工作过七十、八十小时。他想区分的是持续努力，和 hustle 里不诚实的那层意思：东西并不好，只是为了卖掉才说它好。

对他来说，坚持比天生才华更重要，因为人可以选择如何回应工作。但他认为还有一项太少人注意：每个行业里都有定调的人、牵线的人和把关的人。创始人或创作者只会遇到其中一部分，还有更多人能影响一个机会会不会出现。

他的结论是：做人做事，要让别人希望你成功。别人会一次次碰到机会，要么帮你一把，要么挡你一下。Hoglund 建立这种支持的首选办法，是做净付出者，给出的价值多于拿走的。他希望这句话能概括自己的整个人生。

实际帮一把，当下就感觉好，长期也能复利。别人把他介绍给谁时，他常常先问自己能帮上什么。做一次引荐、开一扇门、解决一个小问题，都可能给这个人和这家公司添一个间接支持者。将来有没有机会回报并不确定，但这段关系不必靠预测回报才成立。

他拿引荐当具体例子。他不是不停地介绍人，而是尽量介绍得好：先征得双方同意，做一点功课，再写一段各自是谁的简短说明。除了双方在专业上为什么相关，他还会加一个人性细节，帮他们找到连接点，而不是只扔下一个光秃秃的邮箱地址。

把优秀的人连在一起，能让世界更好，也对牵线的人有正面回馈。Hoglund 把这当成反复做的习惯，而不是一次性的人脉操作。共同经历和有用的行动能积累善意，即便当时没人知道这份支持以后会怎样派上用场。

一段简短的 newsletter 推广之后，Mogilko 问他在竞争激烈的市场里创业，如何保持心智正常。他的一字答案是：纪律。公司早期，他清楚商业成功并不确定。他愿意冒这个险，但不想让自己和家人的关系，取决于这件事成不成功。

因此他拒绝上午九点以前的会议，哪怕金融人士想约早场。这段时间他用来送孩子上学或去托儿所。工作日里他高强度干活，但让别人去适应这条早晨的边界，而不是一次次拿它去换公司眼下的需求。

傍晚六点，他的手机不再处理公事，直到九点都联系不上。家庭晚餐、孩子睡觉、给孩子读书，这些时间他都守住。之后他再上一个班，有时干到凌晨一点，好跟美国或亚洲重叠。出差也尽量放在工作日，周末和像样的暑假都守着。

这套做法之前，有过一段黑暗得多的时期。孩子还小的时候他频繁出差，妻子告诉他：他不在家时，家庭生活反而更好。Hoglund 说那是他人生最黑暗的时刻。第二天他告诉一位联合创始人自己打算辞职，公司对业务和他的角色做了重大调整。

他说自己一直把家庭放在第一位，是为了生活而工作，不是为了工作而生活。同样的纪律也用在运动、饮食和其他习惯上。这不是个光鲜的答案，但他认为稳定的边界和节制，是撑住漫长创业路所需努力的必要条件。

问到他最常用哪些 AI 应用，Hoglund 点名 Google 的 Gemini 工具和 ChatGPT。他在花时间理解这些系统，也帮它们理解自己的语境，好让它们更有用。他还看到一个机会：给用 AI 做应用的人提供音乐，因为这类新软件目前大多没有声音部分。

他对准备做 AI 生意的人最后的建议，来自在 BCG 做咨询的那些年：问三次为什么，才能把工作叫做分析。他用一家假设已经不赚钱的公司举例。第一次追查发现收入稳定、成本上升，说明眼下的问题在成本这一侧。

第二个为什么问：这些成本里到底变了什么。公司买的投入量没变，但单价涨了，所以单纯减量还解释不了底下真正的变化。第三个为什么去查供应市场，而不是停在「材料变贵了」这一观察上。

在这个例子里，三家供应商中一家垮了，另外两家合并，剩下一家能单方面定价。这个诊断指向另一种药方：再请供应商来竞标，把竞争找回来。Hoglund 的意思是：把症状顺着好几层原因追下去，解法才会清楚。

AI 让智力和执行更容易获得，但并不能免去选题时需要的好奇、严谨和纪律。Hoglund 建议先弄清一件事为什么成或为什么败，再用 AI 围绕那个原因去调查和构建。Mogilko 收尾时再次强调这个分别：冲进一个想法之前先挖深一层，并且不停地问为什么。