阳萌：从充电宝到端侧 AI，安克如何寻找下一阶段

张小珺邀请安克创新创始人兼 CEO 阳萌讨论消费电子、产品和组织，以及 AI 带来的变化。阳萌说，从充电产品走向芯片和具身智能，在他看来是公司一步一步发展的过程。

谈到自己的成长，阳萌说自己一直是旁人眼中的好学生，也按这个标准要求自己。他特别澄清，在 Google 获得的 Founders’ Award 是团队奖，而不是个人奖。

阳萌本科读计算机，后来到美国得克萨斯大学奥斯汀分校攻读博士，研究机器学习。那个年代不少同学申请海外博士，他也沿着这条常见路径继续学习。

他回忆，研究中使用的数据集相对较小，算法调整带来的差别很难让他感受到直接价值。2005 年到 Google 实习后，他接触到大规模网页和搜索问题，第一次强烈感受到算法可能影响大量用户。

阳萌最终没有继续读完博士。他说，家人最初希望他完成学业，但做过有直接应用价值的工作之后，他很难再回到自己当时感受不到实际意义的研究方向。

他把研究者分成开创新方向和沿着既有方向改进、结合实际问题两类。他认为自己更接近后者，当时支持向量机等方向已有大量研究，而 Google 的工作让他看到更直接的应用。

阳萌于 2006 年初正式加入 Google。他说，第一家公司对一个人的影响很大：开放、平等和透明的氛围，以及思考和解决问题的方法，后来都影响了他创建安克时的选择。

例如，他说自己在安克没有单独办公室，会议强调平等交流，玻璃会议室也让内部活动更可见。在他看来，透明有助于开放讨论和想法碰撞。

张小珺问他是否与 Jeff Dean 共事。阳萌说，自己曾修改 Jeff Dean 的代码并接受其代码审查；他注意到 Google 多项基础系统的核心代码中经常出现 Jeff Dean 等人的名字。

阳萌回忆，自己相对偏向抽象思考、架构和问题拆解，很快成为带领四五个人的技术负责人。他的工作包括与外部澄清问题、帮助团队达成共识，以及编写一部分代码。

安克的起点与他和妻子在美国的生活有关。两人考虑在 Amazon 上卖东西；阳萌长期在网上购物，发现平台体验很好，但一些商品仍没有他想要的最佳选择。

他说，电商中困难的不只是销售，更是找到好的产品。2011 年他离开 Google，与负责销售的赵东平一起创业：阳萌负责产品，赵东平负责全球销售，公司最早从电商业务做起。

团队发现现成产品难以满足要求，就开始与工厂定制，再卖到海外。由于当时跨境电商人才不多，他们把团队建在长沙，自己培养员工；后来阳萌搬到深圳，更接近产品开发和制造资源。

对于安克长期被贴上充电宝标签，阳萌说，他更在意创造真实的客户价值。当时智能手机续航不足，充电产品是团队能清楚看到并着手解决的需求。

阳萌回忆，母亲曾拿出 300 万元支持他创业。他说，她后来收回了这笔钱，没有保留股份；他把这段经历视为家人对创业的支持。

张小珺问创业动力从哪里来。阳萌说，他一直对能直接让客户满意、创造看得见的价值感到兴奋；这也是他做产品和选择工作的共同线索。

阳萌说，他与赵东平性格和擅长领域不同：自己偏逻辑与产品，赵东平擅长销售。双方互补让各自更敢于发挥所长，两人在公司多年没有独立办公室，工位紧挨着。

安克自己研发的第一个产品是贴在手机背后的薄充电宝，带有内置线。阳萌说，它当时的形态较超前，但团队营销能力有限，产品并没有成为特别大的爆款。

他认为第一个明显的爆款是约 2013 年推出的“口红”充电宝：体积小，方便放进包里，可以给手机补充部分电量。他回忆，这款产品在生命周期内卖出了数百万台。

阳萌说，早期团队能看见需求，也能找到或定制供给，因此对这条路径有较强信心。他把公司的方法概括为先站稳一个台阶，再努力够下一个台阶。

他说，公司早期每一轮采购和销售都有利润，现金流为正，并没有迫切融资需求。2017 年第一次引入投资，主要是希望通过外部投资人为员工持有的股份提供价格参考。

张小珺拿其他公司的融资作比较，阳萌随后修正自己的类比，表示并不了解对方是否缺钱；大模型训练可能需要大量资金，不能简单把两家公司的融资动机视为一样。

阳萌说，当时很难找到直接可比的公司，外部定价有助于员工理解股份价值。后来选择上市，也有让员工能够变现股份的考虑。

回顾公司前十年，阳萌说安克从一个品类、一个渠道和一个国家，自然扩展到多个品类、渠道和市场。之后他用一个消费人群框架来解释不同产品定位。

他把消费者粗略分为四类：追求最低可用价格、追求性价比、愿为稳定品质支付一定溢价，以及追求最高端产品。他用饮料和汽车作例子，强调不同群体有不同的消费偏好。

阳萌认为，安克早期更接近第三类：产品质量稳定、价格高于均价但不是最贵。他说，公司在 Amazon 起步，用户评价的重要性促使团队把品质作为长期竞争力。

他表示，团队选择不靠刷评价和刷单维持评分，而是要求产品经理和研发团队提高品质。这是他对公司经营方式的描述。

对于安克为何先在海外建立知名度，阳萌说，早期从 Amazon 渠道出发，自然先覆盖美国、日本和欧洲等市场。看到部分消费者从海外代购后，公司才在 2019 至 2020 年左右开始更认真地经营中国市场。

他认为中国消费者对更高品质充电产品的需求后来逐渐增长，但也承认“四类人群”和定位框架是事后总结：最初团队更直接的目标只是做好产品。

回头看创业选择，阳萌说，如果带着今天的认知，他未必会选择同一个品类。他认为早期发展和融资相对顺利，但最近几年公司经历了更艰难的阶段。

最初的品类扩张与智能手机使用场景相邻：从充电宝到充电器、线缆，再到耳机、蓝牙音箱和物联网设备。他也承认，部分品类例如保护壳做得不够成功。

阳萌说，团队过去直觉上会避开手机、汽车这类规模特别大的品类。到 2020 年系统思考战略时，他把它解释为“深海”和“浅海”的区别。

在他的框架里，“深海”是规模很大的超级品类，“浅海”是规模较小的品类；浅并不意味着技术容易，而是所需投入和市场规模不同。他以手机、电视、耳机和无人机作示例，数字属于他的估计。

他用德州扑克比喻品类投入：不同牌桌的入场成本不同，大品类可能需要大规模研发团队和长期资金。安克早期主要在中小品类中寻找能够负担且能创造价值的机会。

阳萌反思，前十年公司更多靠自己和同事的直觉向前走，没有充分组织大家系统讨论为什么选择某些品类。到 2020 年，公司在十几个品类中的定位并不完全一致，也缺少足够清晰的共同方向。

阳萌回忆，2016 年有人问充电宝能否成为长期的大品类，他当时反而担心它有一天会消失。消费电子产品可能快速出现又退出，他以磁带机、CD 机和 MP3 播放器的变化说明这种焦虑。

他说，充电宝至今没有像他当初预想得那么快消失，但他仍认为该品类最终会被替代。这里是他的预测，不是对生命周期的确定判断。

担忧品类消失让团队寻找更持久的需求。阳萌提到曾考虑电子烟，但后来认识到这是高度受监管的领域，不适合公司；其他长期需求领域也已有成熟竞争者。

他在研究 Huawei 的产品管理方法后，开始思考如何把个人能力沉淀为组织能力，让公司能更系统地经营多个品类。公司随后细分产品线和商业线，并给予负责人更大决策权限。

阳萌澄清，组织调整之前也不是所有产品都由他一人管理，公司早有事业部负责人。变化的重点是让不同单元在更清晰的系统中运作，而不只是增加一层管理。

张小珺问，2020 年提出的战略和组织变革是否正确。阳萌说今天看仍认为方向正确，但 2022 年多个产品线在竞争中失利时，团队一度非常怀疑甚至绝望。

他的反思是，流程和组织结构本身不能保证获胜。公司还需要清楚共同的使命、价值观，以及这些要求如何体现到团队的行为和人员选择中。

阳萌认为，品类少的公司和多品类公司的管理方式天然不同：前者可能依靠一小群人完成重要决策，后者则需要系统让不同层级的人分别做好各自的决策。

张小珺问，多个产品线竞争力不足是否因为扩张太多。阳萌承认数量有关，但认为关键还包括底层技术是否领先、团队目标是否明确，以及行为方式能否支撑目标。

他表示，过去几年公司重新讨论使命、愿景和价值观，不只是简单换人。团队希望从提供品质稳定、带有小幅改进的产品，转向在更高层次创造用户价值和创新。

阳萌用游戏难度作比喻：公司早期选择相对容易的模式，逐步提高挑战，如今希望进入更难的模式。这是他对公司发展路径的概括，而不是对其他公司的统一评价。

问及怎样选择品类，阳萌坦言许多现有品类是在公司形成成熟选择框架之前进入的。他回忆与 Epson 管理者交流时，对方从底层技术讲如何衍生多个品类，让他重新思考安克的路径。

他认为，更理想的模式是先形成扎实的底层技术，再围绕技术延伸到相关品类；随着创业者对世界的理解提高，也可能回头看到早期决策的局限。

比较拓竹等创业公司的不同路径，阳萌说，有的公司从一开始就选极难的技术问题，前期困难但突破后可能更容易发展。不同选择既与个人性格有关，也与时代环境有关。

张小珺追问，产品线众多的公司能否与专注单一产品的团队竞争。阳萌认为，负责人能力和可复用的渠道、品牌固然重要，但一个品类如果完全缺乏底层技术积累，就会更困难。

阳萌说，2022 年的挫折促使公司收缩品类、加深技术投入，并进一步明确想创造的产品和价值观。公司于 2023 年建立实验室，探索更深层的技术，他将近期芯片产品视作成果之一。

他解释，从稳定品质和微创新走向更极致的创新并不容易。超越过去或同行，仍可能沿着已知道路前进；满足更深层用户需求，有时需要离开原有轨道，进入没有现成答案的领域。

阳萌说，战略改变不等于组织立刻改变：数千名员工此前沿着确定性较高的道路工作，要转向未知领域，需要改变对风险、能力和目标的共同理解。他把过去几年的转型描述为痛苦但有所收获的过程。

他用充电产品说明自己定义的高端定位：团队多年持续改善产品，推出 Prime 系列，价格高于此前常见的充电产品。阳萌认为公司在这一领域已有较强研发能力。

在耳机等已有强大竞争者的品类，阳萌认为达到高端水平更困难。他对自家新产品有信心，但访谈中的评价是公司的判断，并不是独立比较结果。

阳萌把创新所需的能力归纳为三个问题：如何思考、如何做事、如何与自己相处。公司试图用这一框架描述从发现机会到长期执行的过程。

思考方面，他强调从用户价值和基本原理出发，而不是只复制竞争者或沿用过去的做法。通过拆解问题，团队可能发现现有方案没有覆盖的缺口。

执行方面，他认为找到新方向后，要愿意面对风险和困难；在个人层面，则需要长期视角、自我觉察、调整自己和持续学习。阳萌说，公司把后面这些品质归纳为“共成长”。

张小珺问这套框架从何而来。阳萌说，团队观察公司内外的成功案例，记录行为，再逐步抽象成“想事、做事、自处”三类；这是他的管理框架，并非可证明适用于所有组织的定律。

从一种成熟的产品方式转向另一种方式并不容易：员工已有自己的成功路径。阳萌说，高管团队仍希望继续提高难度，而不是停留在舒适的中间状态。

话题转向安克的芯片项目。阳萌说，公司 2021 年建立声学算法团队，最初用较小的模型解决降噪、回声消除和人声增强等子问题。

看到生成式 AI 的发展后，他相信端到端模型可能改变解题方式：不再完全依赖人工拆分的多个阶段，而是通过数据训练模型。他把这视为未来趋势，而不是否定所有分解方法的定论。

但将更大的声学模型放进耳机遇到功耗限制。阳萌称，音频需要持续处理大量时间片，频繁在存储和计算单元之间搬运参数会消耗电力，迫使团队缩小模型。

团队因此思考能否减少数据搬运，并探索存算一体架构。阳萌以传统存储与计算分离的架构作对比，解释为什么他认为新的硬件可能更适合某些端侧推理任务。

阳萌进一步用大脑作类比，说明将存储与计算放得更近可能减少搬运。他说目前耳机里的单个模型不到 200 万参数；这个类比是帮助理解的描述，不代表芯片与人脑的机制完全相同。

安克选择耳机通话降噪作为应用，是因为嘈杂环境下接听者常听到背景声音。阳萌认为，在过滤噪音的同时保留自然人声是用户痛点。

他称，团队在市场上没有找到满足需求的芯片，于是与合作伙伴定制开发，从模型、芯片定义到工具链和产品集成都需要解决问题。项目从 2023 年 8 月推进至搭载芯片的产品上市。

张小珺问，为一个看似细小的功能开发芯片是否值得。阳萌说，安静通话和让对方听清是具体需求，也是这类硬件能力的第一个应用；相关效果是公司描述，需要独立使用或测试才能比较。

阳萌认为，低功耗设备运行百万级参数模型的能力不只适用于通话降噪，未来还有其他用途。他回顾项目经历时强调，从方向是否可行到工程细节都存在未知风险。

对于不同规模模型的分工，他设想大型模型在云端处理复杂问题，较小模型在本地负责实时感知和控制。他用人体不同器官作类比，同时承认业界也有把传感器数据直接交给大模型的路线。

他设想未来可为更大规模的端侧或机器人模型设计存算一体芯片，但表示当前芯片主要服务较小的感知模型。这是路线判断，并非已经实现的能力。

安克目前先把声音和视频感知做好，同时探索具身智能业务。阳萌说，这颗芯片根据公司自有模型定制，主要用于自家产品，暂不把对外销售芯片作为当前方向。

他认为存算一体在推理侧可能更实用，并预测未来几年参数规模可以扩大；他同时说当前团队的芯片可容纳多个模型，单个模型规模仍有限。

在阳萌看来，端侧 AI 的普及取决于两个问题：设备能否高效运行模型，以及模型能否产生明显的客户价值。他描绘了家庭、机器人和传感设备使用不同模型的长期愿景。

讨论智能家居时，他区分“可调节”和“智能”：有许多按钮或预设并不等于设备理解用户。他设想椅子能感知用户状态并主动调节，而不是等用户手动操作。

阳萌把实现这种设备的能力分为感知、规划和控制，并认为需要传感器、控制器、模型与高效芯片一起成熟。他预计一些自动驾驶技术可能扩散到家庭产品。

这也让安克重新思考底层能力。阳萌希望把从芯片到模型再到应用的感知、规划和控制技术栈做成公司的核心能力；这一表述代表公司目标。

阳萌介绍公司的消费安防系统：基站在家中连接摄像头、存储数据并进行本地 AI 分析。他称较新的本地模型可帮助用户用文字查询视频内容，并认为本地处理是与部分云端产品的区别。

他回忆，安克自进入安防领域后逐渐扩大 AI 团队，并将人的检测和动作识别用于产品。他给出的市场份额和团队人数是公司方面的说法。

被问到产品是否属于 AI 原生，阳萌回顾物联网时期的竞争：他认为拥有扎实使用场景且能持续进化的公司常有优势。他强调，用户首先关心体验改善，而不是技术标签。

阳萌将未来设备称为“服务体”：它应尽量适应用户并调整自己，而不是要求用户频繁配置。他把 AI 视为帮助实现这一体验的工具。

阳萌以微波炉作例子：用户可能只使用少数按钮，未来设备可以感知放入的食物、提出建议并支持语音交互。他强调这是对改进用户体验的设想。

他认为改变一个品类需要领先技术、对具体场景的产品理解，以及全球商业化能力。安克已有一定的产品和商业基础，但他认为公司仍需加强技术，因此希望吸引更多技术人才。

被问及芯片和具身智能投入，阳萌没有给出固定总预算，而是说应按具体问题匹配资源。他估计相关模型训练和芯片资源需要数亿元量级；这是访谈时的公司估算。

阳萌将机器人分为平面移动设备、三维移动和交互设备，以及更复杂的操作机器人。他说公司已有扫地和割草机器人业务，正在开发第二类产品，并预研第三类。

他认为人形机器人的模型和硬件方案尚未收敛，因此当前更适合预研；对于机器狗，他认为部分硬件形态已相对成熟，团队从前一年开始开发。

团队设想机器狗与家庭安防系统配合，在发现入侵者后承担一定的驱离作用。阳萌说公司做过用户研究，并对需求有信心；这仍是公司的产品设想和市场判断。

无论技术如何变化，阳萌认为产品公司都必须为客户创造真实价值。他将机器狗与早期充电宝联系起来，认为两者都应从具体需求而不是技术本身出发。

谈到品类战略，他澄清所谓“深海”和“浅海”指市场规模，而非产品技术难度。按公司的定义，安防和家庭看护设备仍属于规模较小的品类，公司会继续经营这类市场。

阳萌预计人形机器人和智能眼镜可能成为大品类，但认为眼镜会有手机厂商、互联网公司和模型公司激烈竞争，因此安克当时不打算进入这一领域。

对于人形机器人，他说公司会继续积累技术，等方案更清晰、有合适负责人且能力成熟时再考虑挑战；如果发展到足够规模，也可能需要更独立的团队。

概括自己的产品理念时，阳萌说，最重要的是为细分人群在具体场景中创造独特价值。他以用户类型和使用场景的组合说明如何将宽泛市场切成可设计的产品机会。

他表示，2022 年收缩后，公司进入新品类更加谨慎：优先考虑与已有用户群和底层技术都高度重叠的机会。如果用户和技术同时发生变化，挑战会更大。

阳萌说，他现在把公司本身视为自己的产品：让年轻的产品和技术人才在平台上持续创造新产品。他认为建设这样的平台比做好单个具体产品更复杂。

公司目前围绕充电储能、影音、家庭自动化等领域发展，也在孵化健康业务。阳萌预计未来可能覆盖更多具体品类；这一数量是他的展望，而不是已经完成的计划。

他把公司分为三类：做少数超级品类、做少数中小品类，以及系统性做好大量中小品类。安克希望成为第三类；他以 Sony、Philips 和跨行业的公司作为类比。

阳萌认为，多品类平台需要更分散的管理模式。他用“总统和联邦”对比“国王和骑士团”：公司负责人建设整体规则，各业务负责人对具体领域作更多决定。

他说，消费硬件的价值链很长，从战略、用户研究、技术研发到制造和商业化都需要不同角色参与。公司越复杂，跨岗位协作的难度也会增加。

对于希望开发新硬件的创业者，阳萌提出加入成熟平台是一种选择：利用已有团队、渠道和流程，减少从头建立整条价值链的负担。他希望公司能把创造的成果更多分给创造者。

在他看来，好的产品经理首先要持续为具体人群、具体场景创造独特价值；对于中小硬件品类，明确选择服务对象比试图满足所有人更重要。

谈到招聘，阳萌说学历、履历或一次面试都不足以完整证明创造力。公司会追问候选人如何独立思考、克服困难，以及是否能从长期经历中觉察和改变自己。

张小珺质疑有能力的人为何不自己创业。阳萌认为硬件创业需要建立复杂价值链，而成熟品牌和全球渠道可能帮助产品落地；这是他作为公司创始人的招聘观点。

双方回到融资和上市。阳萌认为，即使没有上市，公司也可能走上类似的发展道路，但上市给员工提供了股份变现机会，也带来外部压力。

他说，公司上市前已有一批员工持股。有些人在财务条件改善后会重新考虑生活方式，也有人尝试其他职业后回到公司；能否持续成长和开心同样影响留任。

对于盈利公司是否应该上市，阳萌区分员工和创始人视角：员工可能重视股份流动性，创始人则需要考虑上市后对公司的长期责任。他的看法并非适用于所有公司的标准答案。

他认为，未上市公司的创始人可能有包括出售公司在内的其他退出选择，而大型多品类公司也可能通过并购扩展。但他表示，具体市场环境会影响这些选择。

公司也为后来的新品类员工设计激励。阳萌认为，优秀创造者既需要合理回报，也看重挑战、成长和工作的意义。

谈到消费电子的竞争壁垒，阳萌提出三层：独特技术、用户对品牌的信任，以及长期保持创新的一群人和共同价值观。这是他对公司竞争力的分析框架。

他认为技术领先可能随着时间被追赶，而且当性能超出用户能感知的程度时，进一步改善的价值可能递减；他用屏幕分辨率和充电器体积举例。

当技术差距缩小时，他认为品牌信任变得重要：信任需要多次良好体验积累，也可能因少数错误受损。更长远的壁垒，则是团队持续创造新价值的能力。

他举出一些老牌消费电子公司，说明品牌声誉本身并不保证消费者永远选择它们。在他看来，组织仍需持续回应变化，才能维持竞争力。

阳萌用安克产品说明品牌信任，称一款高价家庭储能产品上线后有客户直接在线购买。他给出的销售数字和品牌评价来自公司方面。

他说，过去几年公司既有员工离开，也吸引了新的创造者。比反复宣讲愿景更有说服力的，应是产品本身和负责产品的人能够讲述自己的工作。

阳萌把目前的管理方式称为分层授权：CEO 决定总体战略、组织和大品类，事业部决定具体细分方向，产品线负责多数产品细节；商业区域也有类似的决策层级。

讨论如何建立品牌时，他强调从用户信任出发做决定，并以此前全球召回部分充电宝为例。他表示，发现过热等风险后，公司决定召回；这是其对公司决策的回忆。

话题转向 AI 中台。阳萌说，自己的技术背景让他对 AI 的潜力有信心，近期花了大量时间研究公司如何使用模型，并分享了内部 token 使用量的公司统计。

他介绍，安克把不同模型接入一个共同平台，员工通过聊天、命令行和网页等方式使用，而不是只为大家开通分散的账号。他称多个职能部门都在使用 AI。

阳萌区分临时编排任务和预先编排的企业智能体。他认为企业应用需要把内部数据、方法和流程纳入工作流，并由平台承载、分发到不同模型；这是一种设计选择。

对于 AI 成本与产出，阳萌坦言公司此前没有严格逐项衡量 token 的回报，而是相信应尽早尝试。他说随着费用增长，公司开始认真关注成本和优化。

被问是否必须成为“AI 原生组织”，阳萌认为应先想清楚哪些目标不变，再看 AI 如何改变实现方式。对产品组织来说，他认为持续创造用户价值是核心。

阳萌说，硬件从用户研究、定义、研发和制造到营销与服务，仍需要经过一系列工作。AI 可能改变完成这些工作的方式，但他认为创造用户价值所需的环节不会凭空消失。

他预计软件团队可能因岗位融合而缩小：一个人借助 AI 承担更多角色。但在硬件与物理世界相接的环节，专业经验和技能仍不可忽略，因此团队规模未必同样大幅减少。

他还设想 AI 辅助定义目标、拆解项目、管理进度，以及改善团队之间的协作。阳萌说组织和人员转变需要时间，公司希望逐步完成这类调整。

张小珺问中层管理者会不会消失。阳萌认为，管理者仍需在复杂信息中判断重点，并培养合适的人、协作方式和组织氛围；他预计 AI 可能增强而不是取消这些工作。

他希望重复而无聊的工作减少。对于初级岗位减少会否切断高级人才成长路径，他以建筑行业的分工作类比，认为未来可能有新的培养路径；这是一种预测。

阳萌介绍公司对 AI 辅助工作的区分：一类人将数据、流程和经验沉淀成智能体，另一类人使用这些工具提高效率。他认为价值分配也应反映员工创造的贡献。

他称公司的分配目标是让创造者获得较大份额，并用员工和股东之间的比例解释自己的思考。他也分享了员工收入变化的公司统计；这些数字未在访谈中独立核实。

谈到 AI 转型的困难，阳萌说，硬件公司的很多信息并不在数字系统里，需要先逐步整理数据，再建立智能体，并让不同领域的系统能够共享和理解数据。

他认为困难不仅是技术，还有人员和组织变化。公司希望少数人构建数据与智能体，让更多人学会使用，并调整团队协作方式。

阳萌回忆，软件开发流程工具给了团队启发：在模型之上明确描述产品、开发和测试流程，可能让工作更顺畅。他希望将类似思路扩展到其他职能。

被问及 AI 是否让他焦虑，阳萌承认变化速度带来压力。他尝试回到自己认为不变的基础：客户价值、价值链和创造者，再判断公司是否在这些方面进步。

他称公司有规模可观的软件、算法和测试团队，认为帮助员工学习 AI 是公司的责任。组织不仅要提供工具，也要创造支持长期员工改变工作方式的环境。

阳萌说自己更关注用户需求和技术前沿，而不愿只盯着竞争者。他借书中的故事说明：比较对手可能带来渐进改良，但理解尚未满足的需求可能打开不同方向。

他回顾公司在 2023 年重新梳理使命和价值观，并说自己的方法是把问题想清楚、扎实执行。不同阶段对“第一性”的理解会变化，但创造客户价值这一目标始终存在。

张小珺问他是否喜欢冒险。阳萌把投入选择从完全不投到加杠杆划成几个档位，说自己倾向中间：投入相当资源去尝试，但不会把全部资源押在一次机会里。

比较 DJI，阳萌认为对方较早选择技术难度高的品类，前期困难，但突破后积累的技术可支持扩展；安克早期路线相对容易，后来转向更难的问题时需要补课。

阳萌说，进入更难的竞争后，负责人需要更完整地理解公司并在多个领域避免失误。他回忆过去几年经历挫折，也通过反思和调整逐步成长。

他把 2023 年开始的价值观和技术投入，与 2025 年开始的 AI 组织变革视为两个相互叠加的过程。新创造者和组织环境的变化，也可能影响原有员工的工作方式。

阳萌说，自己有意识地控制在公司的时间，避免事无巨细地指挥。他希望通过明确框架和寻找关键负责人，让多个业务依靠团队与体系运转。

他描述日常安排：上午到公司，一部分时间开会讨论关键领域，傍晚离开办公室，其他时间广泛阅读和观看不同领域的内容，再尝试从中寻找共通规律。

谈到生产力变化，阳萌认为新增价值如何分配是重要问题。他设想 AI 产生的收益可能经过企业、税收和公共分配等渠道，并表示希望公司按照既定原则与创造者分享收益。

他认为自己更容易记住抽象的结构，而不总记得具体细节。一个组织不能只有抽象思考者，还需要擅长具体执行的人；他再次以自己和赵东平的互补作例子。

张小珺问公司可能因何失败。阳萌认为，多品类公司仍需不断吸引人才、保持价值观并赢得用户；他承认安克距离自己定义的成熟第三类公司还有距离。

他认为 AI 会同时影响产品体验和组织效率，如果公司不能适应，长期竞争力可能受损。这是他对未来风险的判断。

被问公司应活多久，阳萌说他和赵东平希望公司能够超越创始人的个人周期长期存在，因此愿意投入时间思考战略和转型。

对于人才为何加入硬件公司，阳萌认为硬件产品与物理世界相连，开发周期通常较长，可能为人才提供不同的成长节奏。他将其与互联网和模型公司的路径作对比，属于个人职业判断。

他不愿只用战争思维描述消费电子，更愿意从为用户创造价值看待机会。阳萌把模型比作感知、规划和控制的一部分，把硬件比作与物理世界交互的身体。

他预测未来不同规模的模型可能部署在不同设备上并协作，而不是由单一模型处理一切。他也讨论模型公司进入硬件可能与个人数据和交互入口有关，这只是他的推测。

推荐书籍时，阳萌选择关于领导力发展阶梯的著作，认为它有助于区分不同管理层级应该做什么，以及如何理解自己的角色。

谈到语言与机器人，阳萌用任务、动作和观察的循环描述自己的思考。他认为语言和具身智能都涉及状态与动作之间的关系；这是他的研究类比和未来设想。

访谈最后，他谈到喜欢《星际穿越》对人面对巨大挑战时的描绘，并表达对创造者和人性积极一面的信心。