何小鹏：智能驾驶、造车竞争与组织调整

张小珺与何小鹏从小米 SU7 发布会聊起。何小鹏回忆，他和其他车企创始人在现场交流，也看到外界对他们座次和表情的各种解读。

他说，创业者之间既有竞争，也可以保持交流。他谈到雷军造车时，将其投入和第一款产品放在汽车行业长期竞争的背景下看待。

何小鹏介绍小鹏当时的一次软件更新：团队把端到端驾驶系统和座舱大模型视为新的开始。他的描述是公司当时的产品计划和观点。

他把这种思路追溯到移动互联网经历：智能手机改变交互方式，进而改变用户使用场景。他认为汽车也可能经历类似变化，但汽车的安全、政策和用户接受过程更复杂。

他设想，如果未来车辆能在足够安全的条件下完成更多驾驶任务，停车、座舱交互和乘坐方式都可能变化。这是对未来的设想，不代表现有系统具备无人驾驶能力。

谈到几位互联网创业者进入汽车行业，他认为各人的背景不同，也会影响技术、运营和全球化方面的选择。

他反思小鹏早期的市场切入：如果当时更熟悉汽车品牌建设，可能会选择不同的价格区间和产品顺序。他也指出，自己最初是投资人，加入时公司已有定位。

从上一段创业转到造车，他说自己希望重新面对更有挑战的事情，也理解这种选择伴随着投入和风险。

谈到智能驾驶是否能帮助卖车，他认为用户价值与能力、价格和体验有关。他提出的未来提升幅度和时间表，是访谈时的目标而非已经实现的事实。

他认为驾驶模型与语言模型虽然可以借鉴相似的底层方法，但驾驶涉及更严格的安全要求，不能只依赖模型输出，还需要控制和保护机制。

他介绍团队研究论文、理解模型原理并探索工程应用的过程。在他的描述中，驾驶系统还要连接感知、定位、规划和控制等环节。

何小鹏区分软件演示和硬件落地：一个部件的技术突破还要经过制造、可靠性、维护和规模化，才能成为可持续的产品。

他说团队尝试根据模型方法重新组织数据收集和训练流程，早期结果并不能直接用于产品，需要大量后续训练与验证。

他认为通用模型研究与行业应用需要不同能力。汽车企业需要理解模型，并把它与数据、车辆和安全系统结合起来。

谈到研发组织，他强调给优秀团队足够时间和相对宽松的环境，并说自己增加了与员工面对面讨论战略和问题的频率。

面对其他厂商的竞争，主持人询问小鹏是否应转为技术供应商。何小鹏从整车、研发投入和用户体验的关系出发讨论自己的选择。

他认为模型研发可能形成资金和数据门槛：研发、训练和车队规模相互关联，规模较小的企业未必容易承担持续投入。

估计复现先进驾驶系统的成本时，他强调资金、人才、路上运行的车辆和长期执行都重要；高投入本身也不能保证成功。

谈到汽车创业，他用“在血海里游泳”形容竞争压力。这个比喻表达的是个人感受，而不是对所有企业处境的统一结论。

他回顾 G9 相关经历和组织调整，认为管理变化涉及流程与人员，不能期待单靠一次宣布就解决所有问题。

他谈到与总裁王凤英的分工，强调围绕不同职责共同解决问题，而不是把组织协作简单理解成上下级汇报。

对激烈竞争，他提出公司希望争取领先的位置，但也承认行业调整和企业合作关系都会影响未来结果。

谈到产品选择，他用出牌作比喻，说明企业需要在不同时间安排不同车型，并把资源、市场需求和节奏放在一起考虑。

何小鹏说自己关注战略规划和组织管理，也要求团队从经营、端到端客户体验和全局角度审视决策。汽车链条长，局部优化未必能改善整体。