吴杉杉：中腰部公司的赛道、增长与选择

张小珺邀请曾在唯品会和好未来担任首席战略官的吴杉杉，讨论那些在细分领域有优势、却不像巨头一样受到关注的公司。

吴杉杉说，战略负责人的工作包括与创始人规划下一步发展、投资重点和运营改进。他此前还在麦肯锡和罗兰贝格做战略咨询。

他回忆在美国读博士时参加咨询公司招聘，来自多所大学的博士先做长时间的商业逻辑和计算测试，再接受筛选。

咨询行业对他有吸引力，是因为它允许年轻人接触不同企业和问题，也要求迅速学习并提出结构化判断。

吴杉杉用自己的定义解释“中腰部”：企业未必是市场上最庞大的几家，却可能在某个细分赛道成为领先者。这个词是讨论框架，而非统一的企业分类。

他加入唯品会时，看重的是特卖电商的独特位置：在综合电商竞争激烈的同时，类似线上奥特莱斯的模式服务于相对明确的需求。

他说自己进入公司后，对其当时的管理能力感到惊讶。他把这些能力与创始人沈亚、洪晓波在贸易领域的经验，以及对运营细节的重视联系起来。

在他参加的管理会议上，团队已经在讨论增长放缓的预测。吴杉杉认为，即使一家细分领域的领先者仍在增长，也要面对赛道逐渐成熟的问题。

他把增长分成两层：整个电商市场扩大，和特卖在电商中的份额变化。两层同时增长会相互放大；当外部市场增速放缓，内部竞争的压力便更明显。

他以教育培训为例，讨论业务之间的连续性：从一个学科或年龄段延伸到相邻品类，有时比进入完全陌生的行业更容易利用已有关系和能力。

相反，他认为有些多元化只是利用流量等资源进入新业务，原有业务的运营能力未必能直接迁移。流量和执行能力是不同的问题。

吴杉杉回忆，企业既尝试过与原有电商业务相关的新模式，也探索过能力差距较大的方向。扩张的难点，是找到足够大的机会，同时证明自己能把能力带过去。

谈到唯品会的定位，他描述其核心顾客对品牌和性价比的需求。这里的顾客画像是他的概括，并不能代表每一位消费者。

他认为专注本身可以成为一种选择：通过成本可控的试错了解新方向，再回到团队擅长的领域，而不是让所有实验都变成长期投入。

在他的描述中，限时上新的特卖与实体奥特莱斯的常态折扣不同：用户可能因为担心错过自己喜欢的品牌而反复查看应用。

他进一步讨论价格信任：如果消费者多次比较后形成某个平台价格有优势的印象，之后可能减少比较。但这种习惯也可能被新的体验改变。

转向好未来时，他从当年家长对数学竞赛的需求和供给切入，解释自己所理解的早期市场机会。

他认为，学而思与新东方的发展路径有所不同：前者更重视把教师培养纳入体系，后者则有更鲜明的明星教师传统。这是他对两种组织方式的概括。

在吴杉杉看来，创始人的个人风格也会影响招聘和组织文化；但一个人在台下的表现和在讲台上的表现，可能完全不同。

谈到“双减”后的告别，他明确说自己当时已经离开好未来。他的叙述来自前同事和朋友圈分享，而不是他在公司内部亲历。

他把企业的初始资源、创始人能力和市场窗口视为影响选择的重要条件。起点会提供优势，也可能限制后来容易做到的事情。

两人讨论企业能否摆脱原有赛道。吴杉杉用“天命”形容起点带来的约束，但这是一种观察视角，并非证明企业无法改变的经济定律。

对于个人职业选择，他建议结合企业所处的发展阶段、自己想获得的经验和能够承担的风险判断机会。中型公司也可能提供接近决策和承担责任的空间。