叶洪新与罗永浩：从飞行器、滑板车到徕芬的产品之路

罗永浩介绍徕芬创始人叶洪新：他从电商转向飞行器、滑板车，最终做起高速吹风机。销量和价格比较是节目中的说法；这次访谈重点是叶洪新的个人经历与产品思路。

叶洪新说自己五岁从浙江丽水跟父母到广东惠州。父母养鱼养鸭，他在鱼塘边长大，捡鸭蛋和邻里互相帮忙捕鱼都是童年的日常。

家里的生意有起伏，后来父亲负债，转做废品回收。小学暑假里，叶洪新会到父母身边帮忙；他强调那不是一家有雇员的正式公司，家人自己干活。

他九岁才上一年级，在当地因为外地身份和语言差异不容易融入，也曾遇到高年级学生堵路。他说这些经历不愉快，但自己更在意的是成绩差带来的挫败。

叶洪新回忆，在惠州上课使用普通话，但同学私下讲客家话。他既是外地人，又比同年级同学年长，课后难以融入；后来因为姐姐求学等家庭原因回到浙江。

小学阶段他回浙江和外婆生活，初中毕业后才回广东，没有读高中或中专。罗永浩说学历能让很多事情更容易，但没有取得理想学历也不等于没有出路。

叶洪新回忆第一次在网吧打开网页、看到雅虎首页的震撼。他在一家互联网公司帮忙约半年，后来上一年多计算机培训班；父亲在家庭条件艰难时为他支付了学费。

此前成绩一直不好，培训班里他却因为已有电脑基础而获得信心，还尝试竞选班长。他说自己以前非常内向，送货时甚至会等几个小时，也不敢向别人问仓库主管在哪里。

他用送货的例子解释自己的内向：父亲让他向工厂送擦拭用的碎布，他连和保安打招呼都紧张，更不敢主动询问需要签字的人在哪里。

罗永浩分享自己小时候不敢进商店询价的经历，也说后来公开演讲是刻意克服的结果。两人讨论成长中获得正向反馈的重要性。

叶洪新当时已经会买散件组装电脑，常帮助同学配机；罗永浩也做过类似的装机工作。两人都记得那是电脑逐渐进入普通家庭、懂硬件的人能帮别人避坑的时期。

叶洪新澄清，自己并没有像一些报道所说那样在工厂打工；他做过父母生意的帮手，也在姐姐朋友的网络公司工作过。他感谢父亲在一家人住铁皮棚时仍为他的培训付出学费。

培训结束后，叶洪新给小企业搭网站，卖域名和虚拟主机。他说客户后来不断请他更新内容，而他当时没有把持续服务单独计费，觉得忙不过来便停了下来。

做网站的生意曾积累二十多个客户，很多来自熟人介绍。但一些客户自己没有电脑，后续上传产品也要找他，工作逐渐超出最初建站的范围。

他姐姐较早开淘宝店，叶洪新最初帮她去邮局寄货，后来也在东莞虎门开店，利用当地箱包和服装供应链。他说早期多数工作都是自己拍照、接单和发货。

姐姐开店很早，叶洪新记得邮局工作人员不理解为什么有人要寄那么多包裹，还会为难他们。他当时只能反复解释、说好话，设法把包裹寄出去。

随着业务增长，他请客服、美工和其他员工。叶洪新回忆店铺很早就能赚钱，开始主要卖箱包，后期卖女装，团队最多十几个人；两人也比较了不同时期服装电商的退货情况。

谈到淘宝店最初投入，叶洪新说不需要先大量囤货，可以卖出一件再拿一件。随着淘宝商城出现，他也逐渐把生意正规化，但最终仍觉得自己对品类缺少兴趣。

店做了六七年，他却越来越觉得服装和箱包不是自己热爱的东西。经济稍宽裕后，他把店交给姐姐，决定尝试自己真正感兴趣的项目：载人多旋翼飞行器。

叶洪新说，经济上稍微从容让他能够重新思考自己想做什么，并不是已经赚到了用不完的钱。罗永浩认为这也说明职业方向并非每个人年轻时就能规划清楚。

他的起点是航模：先做小模型，再逐步放大。由于基础薄弱，他在网上寻找技术人员组队，也曾资助一名研究生参与课题；回头看，他觉得自己当时低估了难度。

团队早期在网上技术论坛寻找帮助，后来甚至给研究生提供经费。叶洪新回忆当时测试地点很难找，只能避开有人管理和人多的时段。

飞行器直径做到六七米，试飞需要远离人员。叶洪新说，供应的螺旋桨、电机和电调都存在问题，飞行不够稳定；一次有人上机时使用了绳索保护，飞行高度只有几米。

一名胆大的同事曾坐上测试机，但叶洪新本人没有上去，他解释说自己负责遥控，也知道机器稳定性不够。团队用绳索限制风险，并没有飞到很高。

他称续航不到二十分钟，可靠性和供应链问题也难以解决，几百万元积蓄随之耗尽。尝试向投资机构发送商业计划书没有回音，团队最终停下飞行器项目。

团队转向相对简单的电动滑板车。资金只剩十几二十万元，他们使用现成电机、电池等部件，把设计重点放在轻量化、碳纤维底板和数控加工的结构件上。

第一代滑板车没有资金开模，有些结构件便用 CNC 加工。碳纤维让车身变轻，叶洪新称整车约 5.5 公斤；这让产品看起来精致，也提高了成本。

第一代在淘宝众筹获得约五十万元，产品售价约 2500 元。没有工厂，团队在办公地点附近找人帮忙组装；用户喜欢设计，但交付后也出现不少质量问题。

叶洪新说，和同样使用碳纤维的产品相比，第一代售价略低，但手工加工和小批量采购使成本很难控制。团队当时也没有完整的制造和质量管理经验。

尽管有退货，一些用户对设计的称赞仍给了叶洪新信心。他决定开发第二代，把大量部件从轮胎到屏幕都重新设计，希望解决第一代的用户投诉。

项目资金不足，他说自己借钱、卖房并抵押车辆，累计周转借款约三百多万元。第二代原计划一年完成，实际用了两年；一体压铸件在冲击测试中也出现过断裂。

为让第二代达到设想，他几乎把所有能够借到的钱都投入进去。罗永浩听到产品定制范围后指出，连轮胎都重新开发，对一个资金有限的小团队来说非常激进。

第二代众筹表现不佳，但在香港电子展上，团队把零件拆开摆在九平方米的小展位，并演示骑行，吸引了大量询盘。问题是工作室没有相应产能，面对大订单也无法交付。

展会上他们把隐藏刹车、车灯和轮胎等细节拆开介绍。因为展位位置偏，叶洪新还在体验区骑车展示，观众问到展位后很快领完宣传册。

回去后邮箱里出现来自不同国家的独家代理询盘，甚至有人提出非常大的订单。叶洪新说，那时真正的瓶颈并不是报价，而是没有工厂和交付能力。

一位美国客户愿意预付款并争取全球独家，叶洪新最终同意合作。他说对方后来注册公司并在美国销售，自己虽然失去独立拓展客户的空间，但当时也没有独自建立海外品牌的能力。

那位美国客户后来拿产品融资、组织销售，也在合作后期派工程师帮助改进。叶洪新不把这段合作简单归结为别人占便宜：当时对方的预付款和销售能力对他们很关键。

合作后期双方持续改进产品、补充测试和工程能力。叶洪新说，他不太害怕已经知道解法的问题，真正令人紧张的是不知道根源、也不知道如何解决的问题。

2019 年开始做徕芬时，他仍然被产品兴趣驱动。此前尝试过飞行器和滑板车，让他觉得过程虽艰难却很有成长感；他开始寻找生活中可以改进的硬件品类。

吹风机的灵感来自飞无人机时感受到的强风：叶洪新想到把高功率密度无刷电机放进吹风机。他说最初并不知道戴森也有类似产品，后来与一位制造业老板合作成立公司。

最初的合伙安排中，叶洪新负责技术和产品，合作方提供资金和制造业经验。他回忆双方当时也没有完成系统市场调研，主要凭对技术和市场空间的判断开始。

最难的是电机。叶洪新说，最初样机沿用飞行器的外转子思路，后来发现高速设计需要调整；接触十几家工厂未能满足转速、噪音和功率要求后，团队决定自己研发。

他把自己称为当时的技术负责人，回忆从小就爱拆电机和零件。罗永浩则分享管理工程师的经验：同一个人能否发挥，有时取决于负责人是否能给出清晰方向。

吹风机研发用了约两年，远超原计划。叶洪新估计产品推出前研发支出为三四百万元；团队后来拆解戴森产品，赞叹其细节，同时必须另找设计以处理专利限制。

研究吹风机声音时，叶洪新强调，分贝只是参考之一，声音落在哪个频段也会影响主观感受。团队在电机设计中还要同时兼顾高转速、细线径和工作电压等条件。

轴承成为另一道难关：他称理想供应商原有型号受排他安排限制，最后供应商根据他们的要求另做型号。叶洪新认为高速长寿命轴承涉及材料和制造能力，自研难度不小。

产品于 2020 年底推出后，销售远未达到预期，叶洪新与出资合伙人也因压力和理念差异分开。他回忆最初线上一天只能卖两三台，团队面临资金压力。

面对上市后销售不佳，两人讨论了产品能力与商业能力的区别。罗永浩反思自己过去也更擅长产品，认为创始人仍需要补足运营、融资和营销等短板。

一个转机是有影响力的内容创作者认真解释产品细节，带来一波销量。团队还低成本办发布会，找婚庆公司拍摄，把视频上传 B 站；他称该视频后来获得上千万次播放。

团队起初办发布会的场地和制作都很简陋，预算约二十万元。现场反响有限，但上传后的传播让叶洪新理解：如果能把产品细节讲清楚，用户可能愿意进一步了解。

在此之前，产品卖不动的阶段持续了四五个月。团队曾尝试向理发店推销，但代理层级需要利润空间，难以扩大规模，最后还是回到线上渠道。

融资依然困难。叶洪新说，有些中介先要求交费；他甚至明知一名潜在对象可能是骗子，仍因急于融资去见面，对方最终确实先要求付款。

为了接触投资人，叶洪新还去商学院结识老师和同学，并给一些人送产品。他认为自己的背景让融资更困难，但这种解释是他的个人感受，不能证明每位投资人的动机。

叶洪新通过一场课程见到投资人王岑，希望获得投资。两人讨论吹风机的视频意外传播：他回忆当时并不知自己正在被拍摄，团队在内容自然走红后又投入推广。

这段和王岑的对话在叶洪新看来有偶然的戏剧性：双方都留着光头，却在讨论吹风机，而且小品牌要挑战知名品牌。内容传播后，不同账号持续剪辑，团队也开始推广。

叶洪新说视频没有直接露出品牌，但评论区有人认出了他，订单随之增长。罗永浩问及王岑关于低频商品需要较高客单价的建议，叶洪新则希望靠更多受认可的产品建立品牌关系。

王岑提出耐用品如果购买频率低，可能需要较高客单价。叶洪新回应说，他更愿意通过多个产品建立用户认可，让顾客在不同需求出现时继续选择这个品牌。

两人对品牌和性价比的关系有不同侧重。罗永浩担心顾客如果只因便宜购买，很容易被更便宜的竞品带走；叶洪新强调产品体验，但也承认建立长期信任需要时间。

叶洪新说当时国内高速吹风机竞争者已经不少，企业除了营销，还要同时改善品质、成本、产能和价格。他承认团队营销经验不足，早期投放集中在少数方式上。

关于“擅长做女性产品”的外界分析，叶洪新并不认同。他说吹风机上市初期购买者多为男性，后来女性用户增加；罗永浩认为这也可能反映渠道触达差异。

他透露公司研发中的吸尘器已有模具，强调手持重量和实际使用体验。谈到家中试用反馈时，他主动指出样本很小；对于尚未推出的产品，两人的评价也只是当前观点。

罗永浩追问徕芬的护城河：好产品可以被模仿，便宜竞争者也可能赢得销量。他认为长期优势可能来自难以绕开的技术，或者消费者认可的品牌。

叶洪新也谈到产品防守的时间问题：靠一次次产品体验建立信任比较慢，但公司希望加快新品研发，让不同品类共同支撑品牌。他说当时有十多个项目并行开发。

叶洪新认为品牌来自一次次产品和售后体验积累，而不是一句口号。他举牙刷两年只换不修为例，认为售后也是消费者判断企业是否可靠的一部分。

两人讨论企业如何面对批评和争议。罗永浩主张对失实信息及时提供证据，叶洪新承认企业既要承受压力，也要决定何时回应；涉及具体争议的判断是双方观点。

吹风机推出前，徕芬已经立项电动牙刷。叶洪新想让刷头既扫动又振动，并称团队为此重新设计电机；这项研发最终用了三年多。

他解释设计中的惯量难题：电机要快速往返，转子太大会增加转动惯量；做得细长后又会带来轴、磁体和跌落可靠性方面的新挑战。

第一代牙刷允许通过应用调整扫动和振动参数。叶洪新后来发现，多数人沿用默认档位，打开应用的人不到一成；罗永浩因此强调默认设置对产品体验的重要性。

罗永浩举自己和朋友使用不同牙刷的例子，说明熟悉一种产品的人未必知道其他方案的差别。两人把这作为用户感知和默认体验问题来讨论，而不是临床效果证明。

两人谈到不同刷头和个人体验的差异：企业可能已经设计了解法，用户却不知道它存在。罗永浩认为，即便产品更好，消费者也未必能在没有对比时立即感知。

叶洪新称团队围绕牙刷申请了多项专利，但伺服电机属于通用技术，竞争对手可能找到不同实现方式。他们还交流出海时遭遇的知识产权纠纷，相关说法均是当事人的叙述。

罗永浩问，当更便宜的品牌把自己称为“徕芬平替”时，公司如何应对。叶洪新认为不同价格和需求形成不同客户群，品牌要弄清自己为哪一群人提供什么价值。

叶洪新说，面对竞品宣称体验更好，团队开始用拆解和现场对比展示产品细节；他也承认推广能触达的人有限，消费者没有时间买回所有产品逐一比较。

两人谈研发成本和市场沟通。叶洪新举牙刷头的生产工艺和定价为例，认为一些消费者不容易看到的细节也要投入；对于具体行业成本和竞争者利润，他的说法属于个人判断。

被问到研发和营销支出时，叶洪新不同意外界流传的某些比例，并称近期研发费用占比有所提高。他没有在对话中提供可供核对的完整财务报表。

他说这些品类在线上销售占比较高，但徕芬也开始开实体店；线下顾客可以直接看和摸不同产品，销售组合因此与线上不同。他称当时二十多家门店的表现好于预期。

叶洪新说，在线下门店里，顾客即使没看过线上内容，也可以直接体验牙刷和剃须刀。因此公司观察到线下各产品销售比例与吹风机占比较高的线上渠道不同。

罗永浩建议把公司所称的高速吹风机销量成绩更充分地告诉消费者，并以其他品牌的国际营销为例。具体排名是访谈双方援引的商业说法，文中不把它当作独立核实的结论。

叶洪新描述公司的选品边界：寻找小公司缺乏能力、大公司又可能不够重视的日用品。他认为海外部分品类仍有改进机会，且不同市场的价格和利润空间可能不同。

关于剃须刀外观争议，叶洪新称团队有早期设计和专利申请材料，否认抄袭；他同时承认没有证据证明网络讨论由哪家公司发起。这是他的回应，不能据此判定各方行为。

他回忆当时团队担心澄清会扩大争议，最后没有公开回应。罗永浩认为，如果有完整材料，应尽早说明事实；叶洪新说未来遇到类似情况可能更主动。

两人讨论产品、定价和市场的匹配。叶洪新发现，有些产品在技术细节上投入很多，但顾客未必感知得到；罗永浩认为海外市场有时能为创新产品提供不同的价格空间。

叶洪新说部分国家的 Costco 渠道已经销售公司产品，但并非全部国家或门店。罗永浩建议把获得海外渠道和消费者认可的经历更清楚地分享出去。

公司规模扩大后，叶洪新不得不把精力分给组织、用人、激励和经营。他说自己更喜欢待在产品和用户端，但逐渐意识到单点解决问题不够，需要理解系统和因果关系。

谈到团队争论，他说高管可以直接反对自己；有些事情需要互相说服，自己也会重新考虑。他举一个自己起初不看好的联名项目为例：负责人坚持推进，上市后销售很好。

叶洪新说，员工可以直言一个想法不好，双方再把理由讨论清楚。如果对方指出的问题成立，他愿意调整；对产品细节，他又常因自己投入更多而坚持继续辩论。

他估计自己仍有约一半精力用于产品研发，三个研发团队向他汇报。两人也讨论 AI 对信息获取和决策的潜在帮助；他们对能力的高度评价是个人判断，并不能保证 AI 答案正确。

叶洪新说未来一些硬件可能支持 AI 控制，但希望从实际体验出发。他称整机装配和电机主要由自有工厂承担，少量配件仍有外部代工。

出海也遇到各国电压、安全认证和知识产权问题。他承认团队过去更多是把货卖出去，缺少系统经营海外品牌的经验，自己投入的时间也有限。

实体门店由原负责线上业务的内部团队探索。叶洪新说他不追求一步到位，而是根据单店经营数据迭代装修成本和选址；罗永浩补充，外部高管与内部团队各有利弊。

对于海外增长数字，叶洪新提醒基数较小会使倍数显得很高。他希望未来投入更多精力，但说国内竞争激烈，现阶段仍需要自己关注。

有人把他的创业经历概括为“围绕电机寻找市场”。叶洪新部分认同，因为团队确有电机经验，但他更愿意把自己定义为产品经理，并说未来产品不一定都带电机。

罗永浩质疑牙刷、剃须刀等成熟赛道竞争激烈，又没有像高速吹风机那样明显的切入点。叶洪新承认重大创新难找，有时只能通过细节改进，并用一系列产品共同建立品牌。

再次谈到护城河，叶洪新认为小家电很难依赖单项技术长期防守。他希望消费者在多次购买中体验到好用、好看、合理价格和可靠售后，逐渐形成对品牌的信任。

未来公司考虑环境电器、厨房电器和数码配件等更多品类。叶洪新认为不同项目有不同的资源要求，一些小品类适合精心做好，另一些投入很大的项目必须取得结果。

叶洪新预计未来几年可能拓展至二三十个品类，并说不同项目既有承担增长目标的重点，也有市场较小但值得认真做的产品。

他没有受过系统美学训练，但记得小学画画受过老师表扬；后来长期观察博朗、索尼等设计，也会反复研究日常产品的外观与使用细节，逐渐形成自己的判断。

他反复观察其他公司的设计，思考每一个造型或结构背后的原因。对于他来说，已经上市的硬件作品本身也是学习材料。

他解释自己对设计的关注延伸到音箱、键盘和灯等小物件；两人随后讨论美感与实用性如何影响各自做产品的选择。

两人都欣赏一些漂亮、有趣但对自己而言用处不大的设计物件。叶洪新说，他可以因为喜欢而购买，但自己更想做能被大量人使用的产品；这是他的个人取舍。

新产品发布时，叶洪新说自己仍会焦虑，尤其当市场反馈表明自己的判断错了。自研可以解决供应链没有答案的问题，但投入高、周期长；他说自家部件标准较高，也不一定马上带来成本优势。

罗永浩问自研是否应该在规模扩大后省去供应商利润。叶洪新说实际情况取决于规格：例如自家剃须刀电机要求较高的寿命和动力，现成便宜部件未达到他的要求。

最后两人讨论创始人亲自管理产品的边界：品类越多，越需要培养团队并沉淀设计方法。叶洪新说建立这些能力很慢，寻找和培养合适人才也并不容易。