王亚军：情商不是组织的万能解法

王亚军先把“喜欢”和“有用”分开：一个人让老板喜欢，不等于他对企业有用；情商能让人更快读懂需求，却也可能让反馈变成经过计算的迎合。

张小珺介绍，随着组织从创业公司扩大到大型企业，人们对情商和组织生存能力的要求似乎越来越高。她邀请龙湖前首席战略官王亚军，讨论职业经理人是否真的越会处理关系越好。

王亚军从清华环境工程专业毕业后做过环境咨询，赴美读书和工作，再加入麦肯锡。2012 年起他进入地产行业，在龙湖任首席战略官，也在宝龙负责过战略、人力和 IT；后来转向管理研究、顾问和投资。

张小珺提到“大公司高管都是人精”“管理就是管人性”等说法，问这是不是事实。王亚军认为，评价一个人“有用”时要先问是对老板有用，还是对企业有用；不同立场会得出不同答案。

王亚军区分两种常被混在一起的“情商”：一种是读懂他人、处理关系、做好向上管理；另一种是较专业意义上的情绪智能，即识别、理解并利用自己和他人的情绪。前者是日常职场语境，未必等于研究里的情商。

管理讨论里常把旧习惯套上新概念，好像因此学到了新东西。王亚军提醒，向上管理与察言观色并不能直接说明智商和情绪智能的关系；谈论情商前，最好先说明自己指的是什么。

他不认为高管团队会清一色情商高。对组织来说，关键是每个角色要解决什么问题，以及在那个层级该用理性、情绪信息，还是两者结合；情商高低不是一套通用的晋升标准。

王亚军用太监作极端例子：他们擅长理解他人需求、提供情绪价值，但历史结局并不好。建立国家或企业，关键还要有结构性的理性思考；情商本身并不是适合无限扩展的组织方法。

他比较两种协作方式：一是敏锐揣摩对方的情绪并调整表达；二是团队约定以善意和不伤害他人为前提，允许成员直接表达。后一种方式看似冷，却能减少反复转换观点和猜测动机的成本。

王亚军说，大公司里协作差时，人们往往不得不玩情商；创业团队若把关系技巧当作主要解法，方式就很难扩展到更大的组织。靠培训提高情商也不能替代一套可共同使用的解决问题方法。

如果没有企业级的共同方法，不同背景的人只能靠磨合和情绪感知来协作，擅长揣摩的人便会承担更多协调工作。高层有条件设计整体方法，基层通常改不了结构，所以不同层级的出发点本来就该不同。

张小珺问情商是不是最低成本的解题方式。王亚军回答：对个人而言，在无法改变环境时，适应他人可能更省力；对组织整体而言，反复揣摩和转换会提高协作成本。同一策略放在不同层级，效果也会不同。

基层员工确实可能需要判断老板的想法，借此更好地完成工作；但这种策略不应被滥用。王亚军说，若高层建立了善意、坦率的协作规则，成员即使表达直接，也能逐渐理解那是对事的风格，而非针对个人。

张小珺追问情商高的人是否更容易一路晋升。王亚军认为不能把某一家公司的情况推广到所有企业：优秀公司本来就很少，许多企业依靠关系技巧运转，但长期只玩情商的组织很难持续。

当团队只顺着老板说话，反馈就会被计算和过滤，老板逐渐看不见真实情况，决策质量随之下降。优秀组织则要主动接触现实；王亚军举华为蓝军等机制为例，让不同视角挑战既有判断。

王亚军把马斯克和早期乔布斯举作低情商的例子，同时强调人会变化。关于马斯克，他听到的芯片设计团队访谈显示，只要反对者有充分理由，分歧可以被摆上桌；理性论证比讨好更能帮助决策。

他还提到粟裕宁愿做好副手、专心打仗的故事。相反，在企业或国家状况稳定时，圆滑和关系经营可能暂时有用；遇到真正竞争或危机，情绪价值本身无法取代解决问题的能力。

如果一群低情商的人为了清楚的共同目标合作，争论可能最终被目标牵引；若目标弱或不明确，团队就容易散掉。现实组织里通常是不同性格的人搭配，各自承担不同角色。

公司发展阶段和市场竞争会改变团队里不同能力的价值。需要创造价值时，擅长直接解决问题的人更有空间；当组织更关注分配既有成果时，擅长关系协调的人可能增加，创造者也可能被挤走。

王亚军说，低情商者在有外部危险、必须创造价值时，往往更有生存空间。他把这作为逻辑推演而非大样本研究：一类人优先把事情做好，另一类人优先维持关系，两类目标会带来不同选择。

张小珺问王亚军为何自认情商不高却能进入高层。他解释，自己从战略咨询进入企业时正值龙湖引入外部战略人才的特殊阶段，既有专业背景，也有机缘；战略工作要求看得更远、更深、更广。

王亚军说，自己的优势偏理性分析，不擅长识别情绪；这反而让他更少依赖点对点关系技巧，转而设计系统解法。他把“职场”看作边界已被设定的游戏，而高管有机会重新定义组织环境。

高管不应把战略、执行和组织割裂。若战略无法落地，不能只怪执行者；设计方向的人也要对整体结果负责。把边界当成固定条件，容易让管理者推卸责任。

王亚军认为，企业要创造一种员工和企业共同成长的环境。若员工被当成随时可替换的螺丝钉，大家会倾向于短期获利，不再替公司着想；多轮裁员也会削弱企业恢复增长时招募强人才的能力。

张小珺请他分别给高情商和低情商者建议。王亚军不愿给人人适用的职场攻略，但对高层的原则很明确：别把情商当作主要解题工具，要把情绪视为信息，放进理性决策框架里。

他把情绪智能称为可以练习的能力，而非固定的“高低”。在《企业即算法》中，他用性、恐惧、爱和信念解释行为动机；理解这些状态有助于团队共同解决问题，而不只是察言观色。

在基层，个人通常无法改动制度，只能按自己的长处选择策略；但组织也可以创造让一线影响管理方式的环境。王亚军认为，中层最难：只做上传下达价值有限，能连接一线现实与高层战略、找出矛盾并提出系统解法，才是关键。

情商低的人显得业务能力强，部分原因是组织已经筛掉了能力未达基准的人。早期情商研究说的是达到一定智力门槛后，情绪能力可能有帮助；日常把情商说成智商的替代品，是另一回事。

王亚军指出，行业里少数优秀企业往往取得大部分利润，多数公司仍按平均方式运转。某家公司在特定阶段需要低情商者直接创造价值，并不意味着所有公司都适合同一做法。

当大家只忙着把关系处好，却没人关心企业该怎样发展，情商就可能变成维护关系的工具。若推动业务必然伤害关系，而组织把关系放在首位，人们很可能选择回避问题，企业也会走向平庸。

张小珺问企业出现什么迹象时就该警惕。王亚军回答，如果许多人觉得“看破不说破”是生存和发展的必要条件，组织已经很危险；即使很难写成定义，进入环境后往往很快能感受到。

公司里的称谓能透露组织关系。王亚军回忆龙湖不称“领导”“兄弟”或“大哥”，而是强调职业化；新同事若不熟悉规则，团队会及时说明。不同称呼未必有绝对好坏，但背后往往连着整套管理方式。

在营销场合叫客户“哥”“姐”并无不可，内部称呼却会影响权力感。若会议里总由一个“领导”拍板，其他人的意见就可能变得不重要，领导也容易把自己当成永远正确的人，逐渐远离现实。

公司规模扩大后，管理层每增加一层，就要把一线信息抽象和压缩。好的提炼减少信息负荷，却尽量保留现实；空洞的说法放到任何公司、部门都一样，说明它已经失去实际依据。

理解企业不能只拼凑一组现成指标。一个公司的现实，是它在几年里持续做过的事情与外部环境变化共同形成的；不追溯这些过程，仅凭财务、组织或 ESG 指标，很难真正理解它。

王亚军说，内行往往不先看组织架构，而是看企业怎样做决策。矩阵式还是职能式并非关键；真正重要的是跨职能的人如何围绕产品共同决策，再把决定转化为行动。

CEO 不必先给团队成员贴上高情商或低情商标签，而要考虑怎样让大家一起解决问题。团队里可以有人擅长拉通部门，也可以有人擅长感知情绪；关键是不同能力能否支撑整体协作。

理性能力强的人可以把情绪当作输入，团队成员也能帮助补足观察能力。王亚军最终关心的是每个决策的质量及其执行结果，而不是预先规定团队里高情商者必须占多少比例。

张小珺提醒，很难把一个人简单划分成高情商或低情商。王亚军同意，与其追求某种完美画像，不如看团队如何思考和行动，以及不同能力怎样配合。

王亚军回顾自己在麦肯锡参与组织转型的经历。进入龙湖后他发现，地产行业的城市政策和周期很难准确预测；收集资料能帮助判断，却不能消除不确定性。

既然未来无法可靠预测，战略就不能先由少数人制定、再交给另一批人机械执行。企业要在实践中同时调整战略和工作方式；组织能力不是培训出来的抽象属性，而是团队反复解决真实问题的能力。

王亚军说，企业做的不是孤立的战略，也不是独立的组织，而是企业本身。好的战略和组织来自一群人共同作出好决策、面对新问题并持续学习，不能只靠老板定方向后要求其他人执行。

从麦肯锡进入企业，也意味着从交付报告转向对业绩负责。咨询、培训、内容平台和企业经营的产品与收费方式不同，团队协作、工作方法乃至管理理论都会随业务模式而改变。

王亚军区分创造价值与分配价值两种工作模式：前者把精力放在做好产品或业务，后者关注如何从已有价值中获得份额。二者的产品、策略和工作方式都不一样。

企业进入增长曲线的平缓阶段后，偏好和角色会变化。有些创业者离开是因为不再适应稳定期文化，也有人确实跟不上；从成熟大公司来的人擅长稳定运营，却未必懂得怎样建立企业。

张小珺问兼具高情商和强业务能力的人是否很少。王亚军说，这类人更可能成为 CEO，因为该岗位需要同时承担业务、团队协作和整体平衡；他以微软领导层改善协作作为例子。

他补充，情商真正的部分含义包括感同身受和理解他人处境。基层协作加强后，管理者接触到的现实也会变多；情绪识别能力只是决策所需的一类信息，不应取代其他判断。

王亚军提到，他查到情商与业绩相关的研究中，较高的相关系数约为 0.2，难以据此说两者有强关联。情商与智力究竟互补还是互相促进，也没有明确模型。

他认为，单向让 ChatGPT 把难以表达的话改得更专业，可能有实际用途；但若发件人和收件人都用模型过滤文本，沟通中的愤怒、悲伤或理想就可能被修饰掉。

一位现场发言者觉得生成文本仍显得过于官方。王亚军接着说，双向润饰像给语言和情绪加滤镜，双方失去真实信息，容易各自生活在泡泡里；重要沟通应保留能帮助判断的真实感受。

张小珺感谢听众收听，并邀请大家订阅、留言或推荐下一期嘉宾，节目在告别中结束。